如何让总部和员工都能参与到新的变革中,找到新的发展方向?——私人董事会会后报道

【编者按】2014年3月28日,由制慧网主办的私人董事会正式课在上海某外资企业成功举办,来自外资和民营企业的20位董事长、总裁、CEO、总经理等出席了此次活动。此次活动主题围绕通过企业变革找到新的发展方向进行了讨论。

1. 提出问题

一家外资企业王总(化名)这样描述自己的问题和公司的情况:

我现在所带领的团队,从公司创始开始就非常努力,取得了今天的成功。我们提供的产品在行业当中算是全球最贵最好的,但是进入中国比较晚,所以对于客户的认知需要一个过程。通过我们提供非常优异的技术和服务,包括交货期、产品质量,还有我们全球的独有专利,所以相对来讲是具备一定的优势的,我们过去几年在市场上的份额是飞速增长的,利润也比较好。在这样的情况下,出现了一些问题,比如我们的竞争对手,有些是我们培养出来的竞争对手,他们在中国的研发和技术也越来越成熟,实际上我们在产品技术上的领先已经没有初期时那么突出了。质量上面也偶尔会暴露一些问题,甚至有些客户反映我们的产品优势不像以前那么出色了,随着技术进步和各种自动化软件的应用,客户有时感到产品越来越缺乏原本特殊而偏向大众型外表。我们的竞争对手以我们为标准在拼命地压低价格,所以我们不得不跟着往下降低价格,所以最后的问题是:在利润较好时期被掩盖的问题都开始慢慢暴露出来。从Performance来看我们有进一步提高的需求,从团队来讲,缺乏足够的忧患意识,即使丢了大单,也不足以引起大家的警惕。基于此,我们觉得必须要去做一些变化。

到目前为止,我做了一些变革,包括精益的推进,我们看到,工作效率提高了,加班时间少了。但是这些改善又导致了新的问题,比如过年以后,我们有很多一线员工辞职,加班少了,他们的实际收入减少了。虽然这不会影响到去做一些改善的需求,但是现在管理层和工人都觉得,我们做得多了,绩效却差了,工资变少了,一些供应商也因为我们对成本的控制而对合作的配合度有所下降。

2. 明确问题

接着私人董事会的其他成员通过提问进一步获得了信息,明确所提的问题。(问答部分收录)

Q:我想了解一下你们整个员工的流动率,分两块:一个是管理层一个是基层。

A:从创始到现在十五年,管理层是最初的十二个人到现在的仍有八个人,相对来讲是非常稳定的。而对于基层来说,流动率明显增加,比如过年以后我们就有大量一线员工离职。

Q:为什么效率提高了而人员的工资水平却没有提高?

A:我们的工资水平今年是适当的提高,但是并不是根据劳动强度同级增加。由于加班减少,当对来讲,绝对值减少了,虽然小时工资高了,但是实际工资少了。就是说工资提高了,但是没有高过以前的绝对值。

Q:对于您来讲,哪一部分的变革最为紧迫,车间、供应商、销售还是管理层?

A:我感觉第一层还是应该从管理层开始,比如说我们去年底丢了一个大单,源于大客户经理的疏忽,他觉得是长期合作的客户,所以没有花太多时间和心思去关注这个客户,结果客户购买了竞争对手的产品,惯有的优越感导致了丢单。

Q:是不是只有您一个人觉得需要变革?

A:我感觉从管理高层这个层面来讲,意识到这一点的并不多。因为这些高层管理者至少在公司待了十年以上,有好几个都是十五年的。他们都觉得竞争对手都不会是长久的威胁。

Q:您如何定义一个成功的团队?

A:成功与否,都是以结果为导向,所以现在我们公司对全球业务的贡献是60%。很多项目,不管是在欧洲还是美国,都失败了,后来转到我们来做,却成功了。

Q:您发现这个问题很严重,而其他高管却没有感到问题的严重性,那您采取什么措施或者什么样的方式去沟通,沟通的效果如何?

A:第一,做引导;第二,让数据说话,用市场上的数据如订单丢失率(前后对比)来衡量比较,让大家知道现在的市场环境跟原来比变化很大,连以前从来不做的小单子,现在我们也要接下来。

Q:有多少人直接与客户沟通,感受客户的需求和变化?

A:根据我们上周的销售大会情况来看,很多销售其实已经意识到客户的变化,但是关键是他们是打算用何种方式把这些问题暴露给高层管理者。对他来讲,这或许会牵扯到个人绩效利益。所以我们这次大会把所有的销售和服务人员全部集中到一起,就是要让所有的问题充分暴露出来。

Q:你们公司高管这个层面,有多少时间可以与客户面对面沟通?

A:非常少,实际上我们真正跟客户沟通的主要是销售,客服和设计人员,其他基本没有。

Q:作为公司的最高管理者,您有多少时间是在跟客户进行面对面的沟通?

A:我们客户比较分散,遍布在亚太区各个国家,销售方面主要由负责销售的总监,实际上他与客户沟通的时间比较多,我基本上就一个月一次,花一天的时间在当地主要客户兜一圈。

Q:拜访客户的清单是您自己制定的还是由其他人事先帮您选定的?

A:基本上都是他们事先制定好的。

Q:您想看到的愿景是什么。您对于您团队的下一个目标是什么?

A:这个问题有点大,很难回答,实际上我们有明确的愿景。但我们公司今年被一家跨国财团收购了,所以我们需要更多follow集团公司的愿景。现在大家都在讲绩效,讲效率,讲成本,整个中国制造现在越来越没有竞争力,在这种环境下面已经不可能只看到一个赚钱的因素了,但必须要看到很多细节的地方需要去做改善。所以我现在天天跟团队讨论如何在细节上去做改善,这也往往是大家不太容易接受的。我们希望能够做到各方面的精益化。

Q:您觉得你们企业最吸引人的地方是什么?

A:这家企业最早在中国取得成功依靠的是服务。比如说我们的竞争对手需要一个月的交货期,而我们只需要两周,这个包括从了解客户需求到产品设计并生产出来,这对定制的系统集成其实是非常难想象的。我们服务第一,质量第一。

Q:您觉得哪些方面的危机是对您最大的威胁?

A:总部认为是成本,但我感觉是如何保持客户对我们的忠诚度和信任。

Q:最近半年,您有哪些培训给到您的重要管理人员?

A:我们现在在这方面确实做了大量的工作。一方面我们通过KPI考核去考察每个部门主管,然后针对性做些培训计划。历史上,我们更多的是提供专业上面的培训,而不愿提供一些跨职能方面的培训。对分管各个职能部门的老总,我感觉可能是因为他们坐在这个位置上时间长了,所以安乐于现状。可能轮岗会更有创造性,但是他们又没有具备其他岗位需要的技能,所以需要对他们进行培训,我们做了很多跨部门的管理培训。我特别关注领导力这一块。

Q:您个人是什么样的管理风格?在集团中您掌握多大的权力?

A:我个人的风格是比较tough的,当然我不会觉得你不行就立马撤换,我还是会想办法去培训。针对第二个问题,由于管理体制方面的限制,我们很多组织结构的变动,需要报批集团总部。

Q:听下来感觉企业好像跟个人的关系不大,所以他们没有什么危机感。你们绩效的衡量一般多长时间会有一次?

A:很多年,奖金都是作为基本工资一起发放的。现在我们每个月都会有一次绩效考核,针对所有人,考核结果决定奖金的发放。

Q: 您现在给大家的订的目标是否过高?

A: 现在的目标相对来讲还是很能够达到的,只要稍微跳一跳。

Q: 您现在的危机感主要在哪些方面?

A: 其实我们的水平并没有下降,只是因为竞争对手在提高,所以显得我们优势没有那么突出了。由于现在市场环境在不断变化,必须随着竞争对手去采取相应的措施,从现在看,为了拿到订单,必须降低成本,提高效率。所以需要唤醒大家去引导改革。

经过激烈的提问环节和讨论,大家总结核心问题如下:

1.我如何激发员工变革的动力?

2.当我们失去传统优势时,如何建立新的优势?

3.如何引领组织变革,提升竞争力?

4.如何让美国总部与员工认清处境,找到长期发展的方向?

5.我如何与新东家达成共识,明确下一步变革的方向与路线?

6.我如何让总部与员工都能参与到新的变革中,找到新的发展方向?

王总进一步明确自己的问题:如何让总部与员工都能参与到新的变革中,找到新的发展方向?

3. 提出建议

最后是最精彩的提建议环节,不同行业的总经理聚焦这一问题,提出了自己宝贵的建议。

A:我的建议有两方面:第一是关于工人加班。我有一个包装的团队以前也面临着同样的问题,最先开始的时候这个团队共有36人,通过效率提升以后,我可以减掉12个人,剩下的人以前加班大约40-50小时一周,现在大约60-70小时一周,这样他们的收入就相应增加了。但是,我们还是要对时间进行控制,长远来看还是要把加班时间控制在40-50个小时,也就是说先让他们尝到甜头,然后再趋于稳定。第二是关于KPI的考核。我们每季度考核一次,但是都是软性的考核,比如说配合度,这些都是很难去衡量的。给员工的打分的时候不好打满分也不好意思打太低,所以基本都是在95%左右,走形式。我的改革是先树立公司层面的指标,然后逐层分解到个人,这样很多指标都可以数字化。当然在这个变化之前大约有半年的准备期。改革后,我团队的考核平均分达到了115-120%,员工都收益了20%,而公司层面则受益更多。变革中让员工和企业达到双赢。

B:我个人觉得您这个问题其实还蛮严重的。首先,收购这家企业的是个财务型的公司,它要求增长,要求现金。这两样如果做不到,要不走人,要不再把收购的公司卖掉。目前,从外部环境来看,客户的要求越来越高,对成本的压缩越来越多,市场上可供选择的范围也很广,竞争对手不断学习和进步,市场环境不容乐观。从内部来看,目前只有您个人想变,而其他人坐在位子上很多年,都不会思变。

我有两个建议:首先,要多关心客户,要让团队意识到问题的严重性。如何才能做到?靠数字是没有意义的。您需要有一个场景,让大家能够受到触动。您要亲自去丢掉大单的客户那里,了解问题出在哪里?把客户请到公司里,让客户在您的团队面前一阵见血指出问题,真正听到客户的声音,这个IBM以前也做过,必须要有这种刺激和冲击。另外,您一定要想好您的目标是什么,后面您要做什么,准备怎么做,如何与总部和您的团队达成一致。把风险和将来可能产生的效益都要明确,让总部能够支持您。

C:打个比喻:您的企业就像是中国的银行业,一直做得很好,突然出现了互联网金融,这时您需要重新去塑造您的竞争优势,给客户一个购买您的理由。第二,我建议把整个公司的目标分解成员工个人的目标,把您最想要什么分解成员工需要什么,分解成员工的动力,可以采取适当的外包的方式。

D:第一,美国总部是靠不住的,您要尽量依靠您自己和管理层的力量。第二,要让核心管理层知道,好日子已经没了,您的技术优势已经越来越小了,这是客观事实,必须要直面。从某种层面来讲,丢掉大单并不是坏事情,要让管理层从中吸取教训。第三,在当前情况下,需要对管理层进行分解,为了战略,该换的一定要换掉。如果不换,旁边的人是不会动的。最最重要的是,您要解决动力问题,要让核心人员明白为什么要跟着您。只要大家愿意跟着您拼命干,那很多问题都能迎刃而解。

E:您现在所要进行的变革,如果达到了您所期望的目标,那和总部的期待是否一致?如果达到了,您的员工能接受这样的目标吗?所以我的建议是先要达到目标共识。

F:第一,您要设立突破性目标;第二,要考虑变革给员工带来什么?如果说变革完后,员工的收益降低了,这肯定不是他们要的;第三,要创造鲶鱼效应,制造新的冲击。

G:我有三点建议:第一,您到底想把企业从现在的状态变成什么样?这个一定要想清楚。第二,加强销售队伍规范和建设。第三,用精益工具减少浪费,降低成本。

H: 您公司今年才被收购,那时间还来得及,投资公司一定是要把猪养肥了再卖,所以您应该还有3年的时间,这也是您的黄金时间。在变革当中,您是总设计师,要给业务上的负责人和核心管理层布好局。3-5年,应该怎么变,要让大家明确。要把目标细化,比如KPI指标的设定,先达成目标分解的一致。如果做不到,就好考虑人才梯队的搭建,先拆后换。

I:能不能跟美国的老板谈谈,我们团队可以保障购买的时候财务时点上的利益,但是新产出的利润中是否可以抽出部分分配给现有的团队来分享。只有利益的分配和刺激,才能做出更大的变革。

  我们现有的管理团队也存在类似的问题,他们的思想禁锢了,我觉得主要是他们出去看得太少了。所以还是要带他们多出去走走,看看,这样才会有些帮助。

J: 其实您这个问题我几年前就碰到了。我建议,既然总部关心cost ,那就从精益开始做起。这肯定能触动很多的人,从中层经理开始,到下面的工程师和操作工,实际上这样鲶鱼效应就起来了。其实精益并不是重点,重点还是在长远的发展方向上,这是需要您和您的技术人员共同参与设计的。

制慧私人董事会兰老师补充道:先用精益把整个团队的精气神给拎起来,然后把成本降下去,同时腾出时间为更深层次的变革做准备。

J: 是的,您会花大量的时间在精益上,但时刻不要忘记您的长远发展方向。做精益一定要自己去参与,否则是做不起来的。

最后由问题提出者王总总结给出简洁的反馈:

首先,非常感谢,各位前辈都提供了很多非常好的建议。我感觉其中有些地方确实我们可以做得更好。比如刚刚提到的,员工利益与公司利益如何结合,这个还是蛮重要的。要带动团队去做变革,大家肯定关注能得到多少收益。把公司利益、员工利益、客户利益挂钩,我认为这点非常重要。

然后,对于总部来讲,投资就是为了赚钱。我们当时承诺太高,所以很难通过一般的持续经营达到。刚刚大家提到的关于长期目标与短期目标,员工与企业如何参与与分配,这是我回去要做的一方面工作。

我自己个人要做的,实地去了解客户。总部对我们的客户的实际需求并不关注,更多关注的是专利,这是我需要跟总部去沟通的。

刚才各位提到的鲶鱼效应我也非常赞同,一个团队要做变革必须要有新鲜的血液。一方面引进新鲜血液,另一方面我也希望通过轮岗的方式让大家都能亲身去与客户紧密接触了解。

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就这样,制慧私人董事会战略议题讨论进行得非常精彩,在激烈的讨论氛围中圆满结束。