如何对采购部门进行架构调整,做好供应商管理?——私人董事会活动报道

【编者按】2014年3月28日,由制慧网主办的私人董事会正式课在上海某外资企业成功举办,来自外资和民营企业的20位董事长、总裁、CEO、总经理等出席了此次活动。在上午的CEO战略议题工作坊环节,大家帮助其中一名会员进行了快速问题解决的处理。

1. 陈述问题

一家民营企业张总(化名)这样描述自己的问题和公司的情况:

我们是一家民营企业,在企业创立初期,公司的采购主要是由家族成员控制,但当我们的采购到了一定的规模,比如我现在管理的公司每年采购量大约在2亿左右,原有人员的管控能力已经不能满足我们整体供应链改造的要求,所以工厂内部常常出现停掉,缺料,或者供应商的质量跟不上。。。当然,在人的廉洁这一方面我觉得做得还是不错的。在这种情况下,我要考虑很多问题,到底是采用职业经理人来做采购经理,还是对原有的采购经理通过培训等方式去进一步培养,或者是在内部构建新的采购业务流程和架构,相当于是专业的采购制度加上我们认为可靠的人来管。所以今天想听听大家的建议,希望能有好的经验的分享。

私人董事会兰老师进一步帮张总明确了问题:所以您要提出的问题是坚持自己内部培养还是通过采用采购方面的职业经理人来帮助企业完善整个采购系统的建设?

下面给大家三个向张总提出问题的机会。

Q:您现在要讨论的是人的问题还是技能的问题?如讨价还价,如何达到价格合理化。。。

A:关于人的问题,我个人认为,如果没有很好的制度来控制,再忠诚或者再亲近的人,也是会有些问题的。

Q:现在采购部门的权利如何?

A:采购部门权利很大,甚至有些方面超过总经理。

Q: 采购的流程如何?

A: 首先由技术部门形成采购需求,然后是采购部经理自己参与或者分配给下面的人员,让他们去寻找供应商。供应商进来以后,需要一些质量方面的测试。技术部再去验证这些物料的可靠性和功能。这里存在一个问题,就是信息不是公开的。

Q:你到底想要达成什么样的期望?

A:我希望出现的状态就是:准时和准量,不会产生质量问题。

Q:你现在是否已经感受到别人的投诉和抱怨让你想要改变,还是你自己觉得想要改变?

A:都有。供应链方面主要是来自内部的投诉,生产部门,包括物料管理部门,投诉非常多。

2. 经验分享

接着私人董事会的其他会员针对性给出了建议。(问答部分收录)

A: 我觉得你面临的不是一个小问题。从整体规划上,你还没有概念,我说得比较直接。供应链其实是一个整体,而不是某一个部门的作用,不可避免出现一些腐败、不作为以及其他部门的抱怨。我个人给你的建议是:你要搞清楚on-time delivery、quality、cost and service,

在新产品导入的时候就要选好供应商,选好之后就进入供应商管理阶段,选供应商是个很大的课题,只是技术部门提出要求,这是不对的。需要有一个长期的规划,根据技术发展的路线图,了解将来若干年后,要用到什么样水平的供应商,这点很重要。如果没有这个概念,那就永远来不及找供应商。

第二点,我认为需求在于项目里,在新项目导入的时候,是否还要继续选择以前的供应商,这个需要根据之前供应商提供服务的质量来判断。

第三点,在生产过程当中,遇到生产瓶颈了,没有on-time delivery的最大原因是什么?可能是产能不够,这个时候就要看是否要开发新的供应商。

还有一点,质量问题。如果对于供应商的质量反馈一直很糟糕,那你还会选吗?

关于新供应商的选择需要从以上四点去考虑。那你的采购要具备什么样的能力才能够去选择新的供应商呢?我可以这样说,采购不是万能的,你们2个人要负责2个亿的采购,那绝对是不够的,而且你的采购人员是什么样的水平和背景?我做了14年的采购,都不敢说什么都懂。采购不仅要有商务意识,还要有法律意识,同时还要有交流技能,谈判技巧。。。

B:我就一点建议,解决你刚刚所提到的采购小王国问题。我们是跨国公司,采购是全球定点,系统里面一拉就出来,不存在太多你刚刚提到的问题。但是有一块,那就是关键设备、工装的采购,会碰到这种问题。我们当时的处理方法是:我就搞了个定点委员会,5个人,总经理一票,采购经理一票,工厂的规划经理一票,管关键设备和工装的经理一票,还有关键设备和工装技术专家一票,一共五票。从这个构成来看,没有任何一个利益方会占到多数。我们基本上使用打分表,如果要定点的话,每一种关键设备的供应商至少要保证有两家,至少保证两家供应商要进数据库,这就解决了单独定点的问题。还有一个好处就是,我们是集团公司,如果要进我们的数据库,很容易把集团的采购价谈下来,因为供应商之间是有竞争的,进了我的数据库,有可能集团其他公司都会用。到了每个项目,要采购设备的话,由技术部门先提出需求,然后五个人一起进行投票,只有超过三票才能进数据库。

C: 我本人没有做过采购,但是我管过采购,我想讲的是如何去管。第一,采购部门应该是个最透明的部门,你现在的采购部门必须要透明化。首先要对你透明,至于是否对其他人透明你可以看着办。第二,要把一系列暴露出来的问题的压力传递出去,要把生产部、工程部的压力传递到供应商那里去。很简单,制作一个指示表就可以了。如果你在这两点上管不住他们,那就把人换掉。

D: 要从采购部的内部客户着手,从制造部拿到有利的证据,把证据转化成损失的成本,要把供应商出现的一系列问题造成的损失一笔一笔记录下来,记录下来过后才有筹码去谈判。搜集证据最重要,一定要是真金白银,要把数据转换成cost.

E: 我认为采购部门承载的功能多而杂,但在公司发展的历史上不会被重视,所有部门对他的要求是:我需要,你给我就行了。这就牵扯到高层对他们的不重视,因为重视不够,所以造成现在的问题。因为不重视,所以管理不力,这样就导致不透明,你现在想介入是很困难的事情。所以先要把这些事实搞清楚,内部批准的流程一定要掌握在关键人手上。

F: 你刚刚讲到的问题,跟我们的情况有相似之处,我有个很深的感触:目前我们解决问题的方法各种各样。你们的采购方式应该属于传统的采购方式,如果定性的话,首先是供应链的问题,没有系统、流程和制度来保障,怎么可能保证成本和质量呢?这需要从整体上进行规划。我认为目前可采取的办法包括:人员培训、结构调整,关键看你是否敢动这些人。我们也是家族企业,但我们规定家里面的人不准进来,除非水平高于其他人。所以你一定要有决心,走向规范化。所以我的建议主要是两方面:加强供应商队伍建设,一定要有备选2-3个;调整组织结构,加强控制。

G: 我建议不要站在采购部门里面去看供应商管理,要从公司整体去看。要从政策、架构、组织上去调整,而不是从采购部门去调整。

H: 最后我想提醒一点:我们大家提出的建议都在讲变革,但变革一定要注意平稳过渡。

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3. 行动承诺

最后由问题提出者张总总结给出简洁的反馈:

听了这么多前辈给我的建议,我理了一下思路:维稳是第一位的;第二步我想引导现有的团队(部门经理)来做些改变;第三就是透明化,我现在正在做的就是把我们的技术、物料、财务部门都纳入到这个团队中来。第四就是技术路线长期规划的问题,因为没有长期规划,所以现在的采购部门都是疲于奔命。第五就是人才的储备工作,首先从我个人做起,从我自身的学习和管理开始。

在大家的掌声鼓励中,结束了此轮的快速问题解决工作坊。