如何提升满足客户定制需求的综合竞争力?——制慧私人董事会活动报道

【编者按】2014年2月27日,由制慧网主办的私人董事会正式课在上海某民营企业成功举办,来自外资和民营企业的15位董事长、总裁、总经理、副总经理等出席了此次活动。此次活动主题围绕满足客户定制化需求进行了讨论。

1. 提出问题

一家民营企业杨总(化名)这样描述自己的问题和公司的情况:

“如何将制造组织变得更加灵活以适应不断变化的产品需求,以及越来越个性化的定制需求,而不至于产生资源配置上的浪费?我们公司是做通风设备的,都是按照订单生产,订单是为满足某一幢楼或厂房的通风需求,先由设计院设计图纸,然后由施工单位组织招标,最后下订单。这类似于中央空调或电机的设计。

我们现在面临的困难是公司实行的是双轨制,标准产品有标准产品的价格,一套生产流程。而定制产品由于制造费用高,增加了很多内部环节的成本,因此我们对这部分客户征收了特别费用,是一般标准产品价格的3-4成加价,这样一来,我们就遇到一些负面因素,即客户不满意,在有些项目上导致我们的流标,从而丧失整个订单。

在生产过程中,生产部门由于特殊设计的原因,在采购环节或制造环节会很小心,担心成本增加,纠结是满足客户的需求还是平衡自己的成本,这两点似乎没有一个明确的目标和原则,销售和生产也各执一词。

到目前为止,我们销售了解到客户的需求,则开单,公司的标准化部门根据单子的修改幅度核定出一个价格,一般是标准价格的3-4成加价,若客户认可,我们则做,否则不做。”

2. 明确问题

接着私人董事会的其他成员通过提问进一步获得了信息,明确所提的问题。(问答部分收录)

Q:你们的产品定位是什么?是做标准化产品还是定制化产品?

A:我们对外是这么宣称,但是做的不到位,具体定位是可靠、便利、新颖。从战略上来说,我们都想做的,但具体的要根据实际情况。

Q:你们标准化和定制化的营业额比例是多少?

A:大概9成是标准化产品,1成是定制化产品。

Q:你们定制化产品这块,遇到最大的挑战是什么?

A:最大的挑战是客户的需求五花八门,有时客户要求我们把标准产品改动一下,这个好解决。但有时要求我们帮他们采购我们不熟悉的产品,因为他们希望采购能打包让我们做,类似于一些边缘小零件都要我们一起打包采购。很难把客户的需求归类,形成一种标准化的应对方案。

Q:您说定制化产品是在标准化产品基础上加价3-4成,这样在定价上会有劣势,你们的竞争对手也在接这样的单子,为什么他们能做呢?

A:我感觉竞争对手比我们灵活一些,因为他们生产规模小,组织运营灵巧,反应快。而我们规模大,日常开支也大。

Q:你们有1成销售额来自定制化产品,那么这占整个利润的多少呢?

A:这个我们没有统计过,我们是将所有定制与标准化的单子放一起计算,客户要求要么就统包,要么就不做。

Q:您说定制化产品要在标准化产品基础上加价3-4成,这样制定的依据是什么?

A:这是过去7-8年前制定规则时,通过考量各个部门额外增加的成本来制定的。

Q:你们现在的组织架构是什么样的?

A:是传统的金字塔形组织架构。

Q:在你们这个行业,定制化和标准化未来的趋势是什么?

A:就目前的情况来说,定制化的比例会越来越多。

Q:你们公司的第一领导人是什么背景?

A:销售背景。

Q:你们是否对以前的项目进行过统计,分析自己的瓶颈在哪里?是质量、价格、响应速度等?

A:这个问题比较复杂,因为有些项目是我们主动放弃的。有的是因为加价过高,导致流标。目前还没有做过这样的统计分析。对于流标的原因还不太清晰,因为客户也不是直率的说是因为价格高,或者是产品质量问题等。

Q:针对现在的情况,你们团队是否做过分析,今后在哪个部分做较大的改善?

A:有,研发部门提出与销售部门联动起来,也提出了一些系统解决方案,即帮客户去设计系统。这个问题我们也是比较忌惮的,因为有一个重要的客户群是设计院,如果我们做设计系统的话,会与设计院有冲突。而客户总是想让我们把设计一起做了,不用再找设计院了。这就像家庭装修找设计师一样。

大概有1-2成客户希望我们做设计,其他的是由设计院设计。对内来说,研发部门人员没有动机为客户做定制化产品的设计,对外来说,我们又怕损害与设计院的合作关系。

Q:一般来说,定制化产品的利润比标准化的要高,那么你们的标准化产品与定制化产品的差异有多大?

A:嗯,我们一开始觉得做定制化产品需要大量的人力物力投入,所以要求涨价是惯性思维。我们现在也遇到了一些挑战,尤其是销售人员的抱怨,这样的加价比例对于着急的客户,我们是赚了,但是对于一个项目来说,会是因小失大。销售认为不要加价,这样容易成单,而研发认为不加价,额外付出的努力就没有意义了。现在内部的人员利益就有冲突。

Q:你们的标准件和定制件与客户需要的差异分别是多少?

A:有一部分差异,我们正在将生产供应链这块的差异降低,比如降低办公时间等来降低成本,还有一部分需要预留的是风险,因为有一些客户有特殊的需求,描述不是很清楚。说实在的,我们有时是冒着风险把单子接下来的。我们加价也是考虑到防止风险发生,有额外的支出,从而覆盖风险。

Q:你们公司股东的最高层对于整个市场的判断是什么?关于非标这块是需要有还是必须有?

A:我们判断下来是竞争对手不太认真计算成本,而是倾向于先把单子接下来,所以我们也必须这么做。

Q:客户选择你们的理由是什么?

A:因为我们是BTB的设备,非常讲究可靠性,这也是我们多年调研下来客户最关注的地方。在可靠性这块做了大量的工作,确保产品的性能,参数、指标等都达到标准。并不断提升自己的质量管理系统,提供可靠性的服务。我们提供定制化服务,也是为了方便客户,客户希望是定制的,但在价格上还需要谈谈。我们主要是走产品差异化路线。

Q:你们目前的战略有多大程度体现在业务上面?

A:我们2012年组织高管进行过类似私人董事会这样的会议,制定了3年战略,现在看来,我们一直在往前走,但是步伐比想象的要慢。另外,这个过程中,有一个思维惯性,我们试图通过内部的激励措施等使大家朝着战略方向去走。比如我们为了达到一个目标,进行过很多的宣讲,也给相关部门一些支持。但是员工也有自己成长的目标计划,也不是都愿意按照公司制定的战略去走。公司的变革会遇到很多阻力。

经过激烈的提问环节和讨论,大家总结核心问题如下:

1.如何确定定制产品的定价策略?

2.如何快速低成本并满足定制产品的需求?

3.如何建立定制产品的流程化生产?

4.在了解客户需求的前提下,如何定义和建立自己的竞争优势?

5.如何让整个团队统一思想,下定决心,排除万难,使管理量化?

6.如何提升满足客户定制需求的综合竞争力?

杨总进一步明确自己的问题:如何提升满足客户定制需求的综合竞争力?


3. 提出建议

最后是最精彩的提建议环节,不同行业的总经理聚焦这一问题,提出了自己宝贵的建议。

A:当标准化产品做到一定程度和量的时候,要考虑标准化产品是否要做成模块化,当模块化形成后,就要有另外一个团队使模块化的东西简易化,进而控制成本,把成本降到最低。当简易化做到一定程度,你会发现有足够的模块、足够的简易、足够的成本,最后柔性的体制就会建立起来。柔性的体系反过来会支持定制化产品市场,我相信公司就不会有问题了。

B:拿我们公司来举例吧,我们的模具开发费可以收500元,1000元,或者2000元,客户定制产品一般是愿意付出这部分设计费的,但是要考虑这个费用是否符合客户的心理预期。另外一个例子是我看到过一遍文章,关于一个家具厂商,这是典型的定制化产品,他们定制化产品的价格比标准化的产品价格还要低25%,他们是C2B的销售方式。他们的案例表明非标的标准化作业是可以做到的。这打破了一个传统的观念,即定制化产品一定比标准化产品贵。

C:杨总这个问题其实一年前我在私人董事会上面也提出过类似的问题,我们当时遇到的情况跟您非常相似。我们是做传统产品起家的,标准产品占比约95%,非标产品只有约5%,组织架构完全是一个传统型的组织架构。通过之前私人董事会活动的讨论,现在我们公司已经产生很大的变化了,我所管控的事业部的非标产品占比从一年前的5%增长到20%-30%了。

当时,我首先做的事是把这块业务独立出来,只作为成本工具,不作为利润工具,这样大家就会觉得这是公司的投入,有独立的设计、研发、工程、生产制造、QC等,只有QA系统是整个公司来管控的,这是我们走的第一步。现在我们正在走第二步,给这个团队成立自己的销售。跟其他业务完全是两路人马工作,这样就解决了部门人员之间的利益冲突问题。

我们将研发也独立出来了,因为做标准产品的研发人员和非标产品的研发人员的思路是不同的,以客户需求为导向,我们对非标产品研发人员提出更高的要求。

制慧私人董事会导师兰老师补充说:所以我一直说,大家都很忙,但是您作为企业的领军人物,一个月也抽不出一天的时间到外面来看看,跟别的企业家进行碰撞和交流,而只关起门办企业,管理企业就会很费劲的。所以,不要关起门来工作,领导一个月一定要抽出至少一天的时间出来参观优秀的企业,与企业家交流。一个思路转变,可能就将几年的弯路都给挽救了。所以,千万不要认为出来是浪费时间,这也是对自己的投资。

D:我认为可以从供应链角度来解决问题,培养一个自己的供应链,让更专业的人来做这件事,为他们搭建一个平台,让不同的人员参与进来。比如将非标产品分为10大类,建立一个“生态系统”,我不能满足客户要求的,但是在这个圈子里面的其他伙伴可以满足。也就是我们常说的内部供应商。

E:我觉得杨总在做具体的决策之前,需要花一些时间、精力和资源去摸索一下现状,并做分析,比如我们的优势是什么,竞争对手的情况是什么,我们产品的定价策略是什么。您的团队跟着您做这样的改革的话,他们要知道企业要走向哪里,否则您很难说服他们,尤其是那些“中间派”,他们看不到明确的方向时,会给您带来很大的阻力。

另外,大家也说到将非标业务独立出来,这一块我觉得要跟您的整个策略定位进行匹配的,要搞清楚多少年内盈利多少或亏多少,首先自己要有所准备,采取什么样的组织分割,投入多少资源,来做非标产品,自己要有一个清晰的分析。

最后,非标怎么样做成标准化的操作,有很多工具,现在也非常流行这样的管理工具,是流线式生产,还是精益的方式,都是要提高自身的效率。我也觉得变革领导力这块很重要的,让整个公司动起来,人为的制造一些危机感,如果不变,公司会遇到什么风险,会有什么样的灾难。

F:在定制化这块,杨总给我的感觉是在被动的应对这件事,因为自己接收到的信息可能是二手,或者三手信息,建议您在做战略之前,多花时间跑市场,直接与客户交流,了解客户的真正需求,然后再下定论。

G:我有同感,我们作为公司最高层去与客户沟通,特别是要提供服务这个概念的话,这是非常关键的。我们所有目标大客户群,如果是老大,我肯定是亲自拜访的,因为他们的需求肯定不止某一个产品。从销售或销售经理角度来说,他们提供的信息也是碎片化的,因为他们接触的客户层面提供的信息也是碎片化的。


最后由问题提出者杨总总结给出简洁的反馈:

首先,我有一种幸福感,感谢大家给予这么多好的建议。今天的讨论让我从一个新的高度看待问题,掌握信息要掌握第一手的,要合理分配各个部门之间的利益。在谈到定制产品的时候,内部存在推诿、纠葛、成本等问题,这种情况下怎么解决,大家都给出了很多建议。

我回去要和自己的团队讨论,统计相关数据,分析出定制产品在数量上、金额上占比多少,特别是失去的机会成本是多少,再在这基础上进行讨论,根据具体实际情况制定相应的对策。当然,首先要有这样的决心,在大的方向上要制定正确。

就这样,制慧私人董事会战略议题讨论进行得非常精彩,在激烈的讨论氛围中圆满结束。