如何用精益改善关键的运营指标:质量、效率、交期?——制慧私人董事会活动报道

【编者按】2013年12月28日,由制慧网主办的私人董事会体验课在苏州某企业成功举办,来自外资和民营企业的12位董事长、总裁、总经理、副总经理等出席了此次活动。此次活动主题是围绕质量、效率和交期的精益改善进行了讨论。


1. 提出问题

一家民营企业赵总(化名)这样描述自己公司的情况:

“我如何提升精益管理的水平?这个问题是重要的,因为无论是品质、效率还是劳动力,都迫在眉睫。我们有一个部门正在推行精益,但员工响应的积极性不高,我们也运用了一些方法,比如做样板线和样板车间。做完样板线的时候,在一段时间内,员工是能够按照要求来做的,但是时间一长,又还原了,比如标准作业、标准工时、5S等。

现在的问题是,实施部门里面的员工对精益的重视程度与公司管理层的重视程度是不一致的,公司管理层更加重视。我们企业实行的是计件制,跟员工的薪酬和效率挂钩,从员工自身来说,他们不愿意配合我们做精益,感觉额外增加了工作量,他们也不支持现场的5S。部门管理者事情多,也不太愿意配合,因为他们也觉得这是额外的工作。我们有一个部门在推精益,做样板线,虽然在硬件设施与流程改善方面取得一些成效,但我们要进一步提升的时候发现遇到很多困难,主要是人的问题。

说简单点就是,现在车间的人员对于精益的支持度不高,盯着他们就做,不盯着他们就不做,除了精益管理的部门在卖力的推行,其他部门都不太积极,因为他们觉得这是工作以外的事情。另外,工人是计件的,跟他们没有直接关联的事都不愿意做,自己不知道该怎么解决这个问题。

到目前为止,我做了以下事情:想把工人和管理人员“绑”在一起,对于工人实施了一些奖励政策,让他们积极参与进来。对于管理人员制定了一些指标,绩效考核等。但是发现大家关注利润的产出,不关注改善过程。虽然这是一个指标,但更重要的一个指标是利润的产出,业务的增长。此外,我们也引入了一些培训学习与改善方法。”

2. 明确问题

接着私人董事会的其他成员通过提问进一步获得了信息,明确了所提的问题。(问答部分收录)

Q:在推行精益时,您自己做了哪些工作?

A:我们与各个部门沟通,组织了一次精益生产改善PK大赛,让各个生产事业部各组织一个小组,就一个相同产品如何提高组装效率展开竞赛,要求各小组利用IE方法,充分发挥团队成员的智慧,看谁在原来的基础上提升的最高、最快。我们对生产线也做一些评价,前后进行对比,评选出最优秀的生产线,通过竞赛方式让大家亲身体会到现场的改善与效率的进一步提升是完全能够实现的,树立大家的信心与参与改善的热情。另外,我自己也一直在加强学习。

Q:您之前采取的措施是怎么得来的?

A:是学习和思考的结果。通过这么长时间的宣传和推行精益,员工可能意识到了重要性,但认为不是最重要的,觉得有更重要的事情去做。

Q:您提到你们的样板线做的不错,但转移到执行者的手里时又变形了,为了防止这种情况,您在制度上做了什么工作?除了规定人员,还有其他什么工作?

A:我们硬性规定没有,正在引入MES系统。之前的生产过程不透明,管理不细致,等到结果时才发现事情没做好。比如过程中的效率、不良、质量要求等没有实时的掌控和展现出来让流程透明化。此外,也在考虑找个顾问来进行指导、学习。

Q:如何说服企业高层把精益作为战略目标?

A:其实我的上司就是总裁了,他对这件事也很重视的,知道是重要的,但他要管理全面的,具体细节怎么做,他没有太多的考虑,主要注重结果,不太管过程。整个公司的文化是重视结果。

Q:如何提高员工的精益参与度?

A:我们一直在想这个。最近想采取的办法是积分制,即提出任何合理的建议或参加什么活动,都会给予相应的积分,不同数量的积分给予不同的奖励,可以兑换不同的礼品,以此鼓励员工积极参与。

Q:贵司有好的样板线,这是怎么评审出来的?

A:我们有一些审核的标准的,比如5S、看板拉动、效率的提升、合格率等指标进行考核,这些指标都达到了。

Q:您怎么定义百年企业?

A:我觉得作为一个好的企业,非常重要的是品质和创新。

Q:您怎么定义好的运营?

A:一个运营好的企业的核心是效率,包括人均产出、生产周期、周转率等。

Q:您推行精益的初衷是什么?

A:初衷主要是提升质量和效率。一般民营企业产品的质量与外企相比还是有差距,同样这里的改善空间比较大。另外关于效率,就是每年的人工成本上升、招聘难。从经营结果来说,主要是为了使利润率得到提高。

Q:您推行精益的目的肯定是为了在一个时间段内达到一个层次,那么您的阶段性目标是什么?

A:我们分了几个步骤,第一阶段是3-4年的时间,做一些精益改善,主要是硬件方面,比如车间的工艺流程优化,U型设计,物流布局等。这一阶段的目标已经完成了。第二阶段是巩固和提升,比如标准作业、品质改善、5S改善、提高工时利用率等。这一阶段的目标是通过精益进一步提升效率与过程的一致性,如生产线按照精益标准操作,在制品数量符合要求,配送物料准时等。要求员工积极参与进来,提出改善建议,将精益行为习惯巩固下来。

Q:您为什么认为精益重要?您自己是如何参与精益的?

A:做精益其实就是做标准化,没有标准,员工工作的随意性很大,过程失控,也导致结果失控,如不能按时交货,效率不高,品质的一致性不高等。虽然说这种问题不做精益也有解决办法,但是我们认为这不可持久。我自己有参与员工交流、现场改善、生产线设计,车间布局调整等事务。我是推行精益的总负责人。

Q:您的工作时间中有多少是与精益有关的?

A:大概有五分之一的时间,去车间检查并与员工交流。

Q:您说公司的高层关注结果,那么在选择样板线的时候,您是怎么排列问题的优先顺序?

A:我们在选择样板线的时候还是有侧重点的,关注领导和团队的思想,是否愿意做改善,接受新理念,然后是关注员工的参与度以及提出改善建议,看谁愿意配合则从这入手。

经过激烈的提问环节和讨论,大家总结核心问题如下:

1.如何将精益与财务指标挂钩?

2.如何将精益贯穿到日常管理中,形成长效的管理机制?

3.如何用精益改善关键的运营指标:质量、效率、交期?

4.如何使各层人员参与到精益中来?

5.如何能持续的推动精益?

赵总进一步明确自己的问题:如何用精益改善关键的运营指标:质量、效率、交期?


3. 提出建议

最后是最精彩的提建议环节,不同行业的总经理聚焦这一问题,提出了自己宝贵的建议。

A:老板要重视,要有一套标准,现在的和以前的要进行对比,并制定长期的目标。

B:我认为首先要量化,质量、效率和交期要建立一个数据分析,比如公司内部的质量水平与同行比较,存在的差距,记录下数据的来源,制定目标。所有的质量、效率和交期等指标都要转换成利润,把这里面的损失和浪费找出来,根据利润统计确定数据。

通过这种方法鼓动员工的紧迫感,让大家看到公司由于浪费损失了多少,同时也让管理层看到公司里最重要的、最紧迫的、最核心的问题在哪里。比如我们让员工填写工时里面做的事情,通过分析找出浪费在哪里,将浪费的东西量化出来,请专家提出方案解决,并让全体员工参与。

C:我的建议是你们的指标数据来源不能从生产那里来,一定要从客户需求那里来,以客户的需求为中心。

D:我觉得KPI的定义要明确,从制造业来说,制造是个系统工程,并不是结果达到了指标就是好的,在这个系统里,我们控制的不是结果,而是输入。如果把输入控制好了,那么结果自然就好了。结果实际上是告诉我们这件事是否有偏差,是否要及时纠正过来。所以,我觉得KPI相当于仪表指针一样,看速度快了,则采取措施使其慢下来。更重要的是将KPI分解出来,在输入上面采取一些措施,实际上每个指标都是前面的一个工序做的好坏的标准。

其实,有时候效率高了不一定是好事,如果做错了,效率高则错的更严重,如果做对了,那当然是好事。如果只考虑内部的效率,不考虑客户的需求的话,那就有问题了。

E:关于质量、效率和交期,我的建议分以下几个步骤做:1)要聚焦,把质量作为关键点,不能一下子关注所有的指标;2)指标要分解下去;3)要有一致性,一样的方向,目标和行动都要一致;4)找出质量出问题的原因,并列出前三位的因素;5)质量方面,您要每天、每月都要关注,与指标的差距情况,找出差距原因,并制定行动计划;6)文化方面,要建立精益管理的文化、系统,给每个人灌输精益的文化,使他们具有主人翁的意识。这也是管理员工的态度,因为态度是最难管理的。

F:我想说质量不可能一下子达到一个水平,应该按照实际情况设定一个合理的目标,这样比较容易达成,也不会打消员工的积极性。

G:质量包括性能和稳定性,要达到这三个目标,我觉得要从交期开始改善,因为做精益,交期是可以马上看到改善效果的,从而减少浪费,缩短交货期,库存减少,成效显著。然后是改善效率,我们外企一般是做计件的,所以我们要做standard work,但是你们这种计件方式的效率肯定是比我们高的。我们是将两者结合起来,即生产线都是U型线,但是考核是按照standard work来考核的。如果员工能够超过标准,我们会奖励他们,这样他们就更加努力了,质量也不断在上升。

我觉得你们可以尝试将U型线和计件制进行对比,看哪个效率高,哪个高采用哪个。我倾向于你们做standard work,融合计件。接下来是改善质量,精益是“一副中药”,吃下后会慢慢的体制得到改善,要提倡改善有亮点、有干货,就要去维持,这样自然就会达到财务方面要求的指标,节约成本。

最后是要持续做下去,精益实际上是一种工作方式,在做operation就是在做精益,如果您的工作都和精益有关,那么您就是很相信精益,养成习惯,为精益疯狂,就不愁手下的人不跟着您。为什么有的公司不能持续下去,就是因为领导没有坚持,哪天想到了就去做一下,或者没时间就让别人代做,自己不持续参与肯定不行的。一旦持续下去,上面的指标每年就会减少,质量逐渐提高。


最后由问题提出者赵总总结给出简洁的反馈:

非常感谢大家给我提出很多好的建议,听了大家的意见给了我很多启发,首先我要定义问题,知道问题在哪里,了解每个车间的实时状况,才能知道问题所在。然后是设立分阶段的目标,即“看得见”的目标,让员工有信心的去实现。将管理人员和生产员工结合起来,利用指标将他们“捆绑”在一起,具体的做法,我们还需要去尝试,从交期、效率、质量三个方面由浅入深,从易到难循序渐进逐步推进,使公司的各项运营目标得到持续改善。

就这样,制慧私人董事会战略议题讨论进行得非常精彩,在激烈的讨论氛围中圆满结束。