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论点:精益难以坚持的原因?

发表于2009-11-30 14:13 | 您是本贴的第3733个阅读者

精益是一件持久的工作,是一种传承和文化。 在股份公司,必然有CEO的更换,制造总监的易人,工厂经理的空降,这些对于精益的坚持都很难。所以这会让精益对于欧美企业变得很吊诡,既知道他的好,却又经常给其他意外打断。 大家都有这方面的体会吗?

正方观点(35票)打造精益管理体系,需要体系化的方式推进。 需要高层的长期承诺、文化的变革、变革代理人、人力资源和绩效考评体系等多方面的配合。

反方观点(21票)打造精益管理体系,用项目接着项目的方式,在日常工作中让各个层级的员工都体会到实施精益的好处和对自己的提升,可以推进整体精益水平。

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正方:

  • 网友 [ LFM ] 评论 2010-12-21 14:08

    精益是一种方法,它不能替代管理体系;首先应该建立有效的管理体系,然后将精益方法融入管理体系,精益也就长久了。 信则能——推行精益的关键之处是深信精益、掌握精益之道、在实践中享受精益之果。当你和你的团队开始享受精益之果时,推广精益也就变得容易了。

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  • 网友 [ jojo ] 评论 2010-11-08 15:11

    支持知足常乐!

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  • 网友 [ 知足常乐 ] 评论 2010-11-08 14:21

    中国人是最擅长喊口号、搞活动的,然而被文化大革命、生产大跃进搞怕了......其实无论想做什么,哪怕是错的,以当年中国人民的意识搞现在的精益,绝对会比日本人搞得还要棒!要做好精益,就是大伙要拧成一股劲,上下一起把口号喊齐了,意识就有了,成功就不远了!

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  • 网友 [ 天人合一 ] 评论 2010-09-27 23:11

    丰田生产方式仅仅是形,真正的神是丰田几十年一直绵延不断企业文化 - 尊重员工,持续改善。说道底,精益生产方式是在中国传统文化与当时世界形势的基础上发展起来的(很遗憾目前在中国的传统文化接近丧失殆尽),也必然会随着中国传统文化的复兴在中国扎根并发展。

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  • 网友 [ 桑阵 ] 评论 2010-09-01 07:35

    原因很简单,什么是精益生产?日本人生产管理搞的好,美国人给起了个名字,中国人当成了救命稻草。一时间逢生产必精益,涉管理必JIT,精益生产甚至直接被命名为部门名字,甚是可爱。然希望很美好,现实很残酷,我敢说没有一家搞精益生产的企业真正成功的,就算有企业说自己搞成功的他也没仔细算过投入产出比。一句话在中国要想达到丰田模式成本太大,而学了一半则画虎不成反类犬。原因亦很简单,哪天中国成了制造业强国,中国必会形成自己的管理理念,精益又算什么玩意!

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反方:

  • 网友 [ forrest.wu ] 评论 2010-10-26 13:12

    如果精益管理体系很容易被打断,说明这个体系根本就没建好。精益管理人员要深思和行动。个人认为,找对人才能做对事。精益生产部门的主动性要强,你不找事基本就没事;比如绩效考评体系要考虑精益生产的要素,你不找人去谈,基本HR等部门是不知道的,你找他了,形成体系了,无论后面的HR怎么换人也没关系。精益生产不像其他职能部门,会有事情找上门的。

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中立:

  • 网友 [ jacky fan ] 评论2010-09-15 15:00

    这是中国企业发展精益的其中两种方式,以文化系统为主,项目导入为辅,当然,领导层的坚持和支持才是最重要的。

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  • 网友 [ Gavin ] 评论2010-08-03 13:10

    需要什么样的领导?如果是光绪那样的,那戊戌变法就是前车之鉴。空谈!!!

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  • 网友 [ 砖头 ] 评论2010-01-01 05:12

    其实两种观点不矛盾, 对于高层来说,得重视精益生产推行的系统化工程的建设,自上而下,包括各级部门的有效配合,重点是流程的制定和各部门协调; 从基层人员和中层管理者来说,需要从项目的角度来更多的体会精益生产推行的实际问题,自下而上,是实际推行中的信息反馈。

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  • 网友 [ piero ] 评论2009-12-10 12:36

    我认为文化的传承当然是不可缺少的,形式因公司而异,但都必须牵涉到文化,氛围层面。不是一朝一夕的事。

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  • 网友 [ Sophia_Fu ] 评论2009-12-09 21:13

    同意LS的两位观点,正反方相结合是更好的选择。

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  • 网友 [ 小红帽 ] 评论2009-12-02 17:49

    与楼上的观点一致。。。

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