张晓璐

利乐贸易(上海)有限公司  

供应链质量部经理

作为精益生产的发源之地，日本丰田一直是我向往着去参观和学习的地方，于是我怀着参拜圣地的心情开始了这次日本标杆之旅。

我们公司一直在推行精益生产，但是并不一帆风顺，所以此行我最主要的目的是看看精益掌门人丰田是如何运用各种精益方法以及如何克服当中遇到的重重困难的。

此次标杆之旅是以培训和学习开始的，多位资深的日本老专家为我们讲述丰田生产模式的由来和基础思想，并在实践中教授我们丰田生产模式的改善到底是什么样子的。这样，我们在参观工厂时，视野更加清晰，在对丰田生产方式有了一定程度的理解和把握后，我们也会更加明白专家对我们在精益生产上的一些问题的解答。

这次培训纠正了我们之前对精益生产的一些误区，比如说对现场改善的理解。

老师们在一条模拟组装线上让我们找浪费并提出改善建议，我们提出了很多，如做一个特殊的工装夹具来安装某一步骤，从而减少操作员需要做的动作；安装一些特殊的防错装置，自动检验等。老师听完后告诉我们， 我们想的这些建议的确都可以提高组装效率，但是成本呢？这些特殊的工装夹具，辅助系统都需花钱来买，而丰田的改善理念是以降低成本为首，所以我们应该由现有的资源为出发点。老师说：要去花钱买的改善方法谁都能想到，而不花钱，利用新颖的想法， 发明创造来达到即能降低成本又能提高生产效率的方法，这才是丰田生产方式的改善。

随后老师们给我们现场演示了他们如何利用现有的资源对模拟组装线做了改善，最后达到了惊人的效果，不仅生产周期缩短了许多，生产步骤减少了很多，操作员的工作量也减轻了。老师还说，我们要求员工自己提出改善建议那么就需要为员工考虑， 像降低公司的成本，缩短交货时间等指标对基层员工来说都不是他们最关心的，如何改善他们的工作环境，减轻工作负担，让他们可以又轻松又快速的完成工作， 这才是激发员工对改善工作的积极性的重点。而作为管理者如何来找出改善点呢？关键词就是gemba, 也就是现场，真正的去现场观察员工是怎样工作的，现场环境如何？有哪些地方可以改善？ 这些真的令我们茅塞顿开， 改变了我们对改善的理解。

丰田

一天半的培训丰富了我们丰田生产方式理念的知识，我们开始了标杆工厂之旅！

第一站就到了神往已久的位于丰田市的丰田元町工厂。元町工厂是丰田在日本的12家工厂之一，也是亚洲首个七成整车工厂。这里生产的是Crown皇冠，Mark X, 以及Estima这几种车型。工厂包括冲压车间，焊接车间，喷漆车间和组装车间。我们参观的是组装车间和焊接车间。由于参观丰田公司的人非常多，他们的工业旅游也做的非常完善。有专门的服务接待团队和班车带领一队一队的人马通过场内的参观通道， 途中有很多讲解点， 配合了现场和电视视频给参观者介绍丰田生产方式。

我们看到的组装车间里，一条不断在前进的生产线随着有点卡通似的背景音乐有节拍的移动着，生产线上不同工位的人员有条不紊，不紧不慢的在做着此工位需要做的工作。他们需要的所有工具都在一个工具车上或者挂在随手可及的地方，工具车不需要人来推动，它们利用一个简单巧妙的装置自动搭扣在每一辆需要组装的汽车上并且随车前进，直到本工位的工作完成。每个工位两旁是此工位需要用的物料，按照需要摆放在合理的位置。物料架使用看板拉动，有专门的配料员开着小车子给生产线上供料。不远处就可以看到供应商运来的物料按照顺序摆放在一个不大的缓冲区，很快就会被运往组装线，没有堆放在一个大的材料仓库里。非常奇妙的是，组装线上各种颜色的不同车型是完全不按任何顺序或者规律排列的，也就是说，完全不是批量组装的而是one piece flow。 而工人们可以非常熟练的完成所有车型的组装，更奇妙的是每一辆不同的车所需要的物料，比如说车门，也会按照它们需要的顺序排列在物料架上，而不需要组装人员按照订单去找合适的物料。对于小一些的部件丰田做了很多防错装置来避免工人拿错料，比如利用提示灯告诉工人这辆车应该拿什么料，还有一个非常简单巧妙的自动拿螺丝螺帽的装置。组装线的上方当然还有大名鼎鼎的按灯装置，也就是一根绳子挂在组装线上方， 当某个工位有问题时工人会拉这跟绳子，这时这个工位上方的指示灯以及场中央的一个总指示版会亮黄灯，场内的背景音乐也有所改变，提醒大家有问题出现。但是此时生产线不会停止， 相关负责人员会快速赶去问题工位解决问题，如果问题在一定时间内解决了，按灯会改回绿色，生产继续进行，如果问题能解决，生产线会停止前进，按灯也变为红色。这是为了及时发现问题并且及时解决，而不是等到一批产品完成了再发现问题，那时不良产生的成本就已经是非常高了。汽车组装线的旁边以及上游还有其它工位负责做预装，用人性化的方式将车声和底盘连接，并且有自动运行的物料输送车在厂里自动运送各种物料。真正的达到了丰田的自働化，也就是机器做机器擅长的工作，人做人擅长的工作，两者互补达到最高的效率。

在焊接车间里95％的是由机器人来完成的。甚至有机器人专门负责清扫其它机器人焊接产生的废料和焊渣，最大的提高作业效率。最终由工人来检验因为需要用人的手来感觉是否有不良的焊接。

当然，1937年丰田刚开始量产汽车时远远没有达到这样的程度，他们今天的成果是通过不懈的持续改善来达到的。所以我们其他人也许觉得丰田已经达到几乎完美的境界，但是丰田自己还是在改善的台阶上一步步往上爬。假设丰田10年前认为自己已经达到最高境界，停止改善了， 那么他们肯定很快会被别人超越。 所以丰田生产方式的高明来自于他们对改善的永久追求，所以丰田的理念是：智慧是无限的，改善是永恒的！

东海神荣

参观完了丰田，我们来到一家截然不同的工厂。当时我们还以为开错了路，因为这家工厂位于乡村里的一片居民区内，周围是一栋栋民居，工厂后面有一条小河，傍晚时分从工厂的窗户可以看到一片安居乐业的景象。这家公司名叫东海神荣电子工业公司，主要生产配线基板。他们以“优秀的企业人，优秀的社会人，优秀的家庭人”为目标，高度重视人才的培育并且以5S为运营的基础，成为日本非常有名的5S标杆企业。甚至连丰田都曾经来东海生荣参观学习。他们的总经理Yoshihito Tanaka线绳亲自出来迎接我们并给我们做讲座。非常有意思的是， 他告诉我们他的成功秘诀就是扫厕所！这个故事的由来是在90年代初期，东海神荣如同日本许多其它企业一样，在享受了数年的高速发展时，突然被日本91年的金融危机几乎搞垮。当时他们的销售额突然减半，公司面临这倒闭的威胁。这时Tanaka先生到处寻求解决的办法，他结识了一位非常成功的企业家，这个人告诉Tanaka先生，他的成功秘诀就是他亲自每天打扫公司的厕所连续30年。Tanaka先生当时将信将疑，但是由于实在没有其它的好办法，他就决定试试看。结果通过他的努力，创造了整洁干净的工作环境，提高了员工的素养，提高了员工的积极性以及对细节的关注力。他认为，良好的工作环境能把每个人内心最美好的东西带出来，如果他的员工都最主动最尽力的完成他们的工作，把公司的业务当作自己家里的事情来做，那么工作效率会提高，产品质量也提高，而且生产成本可以得到降低。比如说，我们在东海神荣的办公室里看到，他们在文具摆放的地方标明了每个文具的价钱， 虽然不要员工付钱， 但是员工来拿文具时就会了解到他们要花公司多少钱，这样自然培养了他们对成本的关注以及为公司节约成本思想方式。

东海神荣的清洁和清扫真的做到出神入化的境界。我们在他们的生产车间看到（首先他们所有的室内环境都是要换拖鞋的，就像在家里一样），不仅是车间的每一个角落都一尘不染，而且使用了20多年的生产设备上也没有丝毫岁月的痕迹。设备不但非常干净而且油漆也像是新刷的一样。据员工介绍，厂房和设备都是员工自己清扫，维护和刷漆的，每天上班前和下班后员工都会将设备清洗干净，而且会定期把设备拆卸来清洗和维护关键部件。这样不仅延长了设备的寿命，培训了员工维护设备的能力，也排除了请专人维护设备的费用。当我们问起Tanaka先生是如何维持这样的自我打扫的系统时，他说除了新员工在第一年内会被要求参与打扫活动，之后就完全是员工自愿的，公司没有强制要求而且不会为额外的打扫时间付工资，但是会有一些补助给员工。至于我们常用的5S审核，5S checklist, 他们自然是从来不用的。我们在生产车间里还遇到了一名中国操作员，她说在这里工作差不多一年，刚开始不太习惯大家都自己打扫卫生，但是很快就被这个大环境影响，也加入了每天打扫的团队中。她说并不难接收而且工作环境确实非常好。

回想到在国内推广5S，大部分企业都还是停留在打扫卫生的阶段而没有真正领会为什么要做5S和做好5S能获得的真正好处。还有很多企业5S在挣扎中做，因为员工就是不按照规矩摆放物品，打扫完几天又脏乱了，说起理由一般都是说中国员工素质差。可是我相信任何企业拿一名素质差的员工放到东海神荣来工作一段时间，这名员工也会跟其他人一样注意清洁，用完后把物品摆放会指定的位置，因为这个大环境鼓励每一位员工这样做。所以公司要想5S做得好就先要创造出这样好的一个环境并且由顶头老板带领着大家来做。

除了丰田和东海神荣，我们还参观了养乐多，三菱电机等不同行业的企业，我就不一一叙说了。

整个行程下来我感触最深的有三点：

一、 日本企业很人性化。

之前从我所听说过关于日本企业的一些传闻，大部分都把他们描述成很不人性的工作场所，推广高效率，把人当作机器使，走路慢点都会挨老板骂，还有些公司根本没有椅子，觉得坐下来办公浪费时间。也许这些情况的确有， 但是推广精益生产的日本企业绝对不是这样的， 我们去参观的每一家公司第一句说的话基本都包括了要以人为本并且对社会作出贡献。也就是说他们做精益，做持续改善的理念离不开改善人的工作和生活环境，不管是客户也好，员工也好，社会也好，他们在改善时总离不开这几点。这也推翻了精益生产不人性化，是压迫员工的看法。

二、做精益的公司不会自吹自擂说自己的精益生产做的多好。

我们参观过的公司没有一家公司开场白是说“我们公司在做精益生产，而且已经达到了xx程度”，并且不像我在国内参观过的很多精益企业带我们去看上面贴满了公司精益生产的各种指标完成度的一片超级大的可视化管理板。这些日本企业已经完全把精益融入他们的daily work里面了，不需要额外做什么精益管理板或者跟别人吹嘘自己高明的精益管理模式，他们只是介绍他们公司管理的理念并且日常运作，而且总是非常谦虚的说自己还在摸索改善中，会虚心的接收任何指教。

三、精益生产不是一套固定的套路。

如TPS，任何公司按照它的步骤做就可以成功，精益生产是一种理念和精神，用来达到公司的发展目标。每家公司的做法都可以不一样，虽然可以借鉴成功公司的案例但是最重要的是找到适合自己的方法。

我觉得，大部分人参观完这些标杆工厂后最经常说的也是最容易说的一句话就是：他们公司的情况跟我们不一样，他们有xxx条件，生产模式是xxx的，所以才可以这样做，我们公司根本没办法这么做。然后大家又回到自己的工作岗位， 参观就如同旅游了一次一样，看到了一些奇观胜景，心里留下些美好的印象然后又恢复以往的工作模式。也有些公司老板比较有魄力，看完了想把同样的模式运用在自己的公司里， 但是在推动时遇到种种困难，5S做来做去也只是大扫除，缩短交货期做来做去也只是提高了库存。这是因为精益生产不是一套或者几套现成的菜谱，拿回去按照说明做就可以做出这道菜。它应该是符合每个公司的需求、文化和实际情况，由每个公司自己的人研发出来的一套体系，最终目的在于提高质量、降低成本、提高客户满意度等公司目标。

比如说丰田当时面临的挑战是客户需求多元化，交货期要求短，对价钱敏感度又高。他们不可能像福特那样大批量生产同一种车型，所以他们需要开发一种生产模式来满足这些要求，于是准时化生产JIT就诞生了。为了降低生产成本丰田强调对7种浪费的认识和自働化生产，从而节省需要的人力，预防机械发生故障，以及100％保证品质。当然丰田还开发运用了许多其它的精益理念和方法，但是TPS的两大支柱是准时化和自働化。

了解了丰田的‘秘方’，再来看看东海神荣。他们的管理体系的根基建立在良好整洁的工作环境和积极快乐的员工上。他们以5S为出发点，当5S做好后，员工素质会提高，有了良好的工作环境，员工工作效率和积极性也会提高，而当客户来参观他们公司时会被这种环境和氛围而触动，也提高了对他们的产品信赖度。他们还把这种习惯延伸到公司以外，在公共场所做一些公益打扫等活动，回报社会。这种理念对于大多数公司来说可能听起来匪夷所思，但是他们确实成功了。这也证明，每家公司有每家公司成功的秘方。

总结一下，此次日本之行收获太多了。我觉得中国企业可以做的真的还有很多，国情不一样，员工素质不一样，都是借口！我们需要找到适合我们每一家公司的模式以及对更高目标的不断追求！

再次重复一下丰田的理念：智慧是无限的，改善是永恒的！