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《这样的干部辞职吧》三册超值套装

作    者:畠山芳雄

出 版 社:东方出版社

付黎旭 雷鸣 赵静 赵玉华 荆红艳 译 

出版日期:2013年3月

所属分类: 图书

定价:¥54.00VIP会员价:¥53.00

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图书描述

内容推荐

《这样的干部辞职吧 三》
  本书是《这样的干部辞职吧》的第二部续篇,内容分三个部分:干部的七大罪状、尤为适用于外调干部的企业经营能力掌握方法以及日本企业四大成功实例。第二部分是针对外调干部,尤其是从总公司调入子公司的外调干部所写的。接到外调令的干部首先要正确看待外调,不要因此沮丧,也不要将子公司看成是养老胜地。要认识到总公司迟早会衰退,自己在子公司要创造出自己的天地,将外调看作自己重新创业的开始。
  在第三部分中,作者例举了日本企业成功的四大实例,分别是:本田技研“A计划”揭秘、本田集团专业化经营的秘诀、格里高公司的“瘦身术”以及东洋建材公司的血泪史。这四大实例带给我们很多启示,例如通过改变公司体制解决利润低下的问题、如何将公司分解并将其效果最大化、通过差别化在激烈的市场竞争中立于不败之地、充分挖掘销售网内部的潜力等等。
本套书还有:
《这样的干部辞职吧 二》
《这样的干部辞职吧 一》 <p>《这样的干部辞职吧 三》<br />   本书是《这样的干部辞职吧》的第二部续篇,内容分三个部分:干部的七大罪状、尤为适用于外调干部的企业经营能力掌握方法以及日本企业四大成功实例。第二部分是针对外调干部,尤其是从总公司调入子公司的外调干部所写的。接到外调令的干部首先要正确看待外调,不要因此沮丧,也不要将子公司看成是养老胜地。要认识到总公司迟早会衰退,自己在子公司要创造出自己的天地,将外调看作自己重新创业的开始。<br />   在第三部分中,作者例举了日本企业成功的四大实例,分别是:本田技研“A计划”揭秘、本田集团专业化经营的秘诀、格里高公司的“瘦身术”以及东洋建材公司的血泪史。这四大实例带给我们很多启示,例如通过改变公司体制解决利润低下的问题、如何将公司分解并将其效果最大化、通过差别化在激烈的市场竞争中立于不败之地、充分挖掘销售网内部的潜力等等。<br /> 本套书还有:<br /> 《这样的干部辞职吧 二》<br /> 《这样的干部辞职吧 一》</p>

作者简介  畠山芳雄,日本当代首屈一指的管理大师,被誉为“东方德鲁克”,长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。
  1924年出生。自大学毕业后,曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问,作为干部教育专家,曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动,影响波及欧美,成为畅销不衰的管理经典。 <p>   畠山芳雄,日本当代首屈一指的管理大师,被誉为“东方德鲁克”,长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。<br />   1924年出生。自大学毕业后,曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问,作为干部教育专家,曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动,影响波及欧美,成为畅销不衰的管理经典。</p>

目录《这样的干部辞职吧 三》
前言
第一部分 干部的七大罪状
 第一章 不要沦为“被养活的”——榨取公司营养罪
  “养活人的”与“被养活的”
  必须棵棵都是摇钱树
  利润由企业内部创造
  奋起直追
 第二章 严格指导部下——敷衍失职罪
  职位上升,能力下降
  自上而下的时代
  进逆耳之言是干部的职责
  为何不说出来?
  更新观念
  冲破思想牢笼《这样的干部辞职吧 三》
前言
第一部分  干部的七大罪状
 第一章  不要沦为“被养活的”——榨取公司营养罪
  “养活人的”与“被养活的”
  必须棵棵都是摇钱树
  利润由企业内部创造
  奋起直追
 第二章  严格指导部下——敷衍失职罪
  职位上升,能力下降
  自上而下的时代
  进逆耳之言是干部的职责
  为何不说出来?
  更新观念
  冲破思想牢笼
  即使上了年纪也不能放松
  锻炼全体部下
 第三章  颠覆人事制度的旧观念——执迷高位
  员工7000人,干部40人
  低增长率和中老龄化人事管理者的温情主义
  只要有薪金和劳动价值就可以
  职衔不是赠品
 第四章  对问题叫停——问题拖延罪
  在其位不谋其政
  越是拖延越是难以解决
  不想看到可怕的问题
  懦弱的人是恶人
  陷入困境的干部
 第五章  要擅打持久战——三分钟热度罪
  成本已经降无可降?
  坚持就是胜利
  看准、着手、坚持
  不要为了表现自己做无用功
  能否在“长期的艰苦奋斗”中取得胜利
 第六章  要重视“小事”——粗枝大叶罪
  写错名字之后
   一小时内能到达吗?
  你把“生意伙伴”放在心上了吗?
  “完全生产”的思想
   培养一颗关注细节的“心”
 第七章  掌握企业经营能力——经营不善罪
  “我是技术人员出身”
  “经营”和“管理”不同
  企业经营能力
  企业要员永不退休
第二部分  掌握企业经营能力的方法——特别适用于外调干部
 第八章  外调干部要过四道关积极接受
  外调失败谈
  并非“养老胜地”
  行业不同,要点也不同
  打破不同行业间的壁垒
  我还不知道这些吗?
  能否消除不信任感
  外调的话会亏损1亿日元
  人事关系迁移是原则
  危机企业的战略
  要慎重决断
  人才匮乏怎么办
  自觉投身于第一线
  四大壁垒
 第九章  子公司要有自己的天地
  总公司迟早会衰退
  要比总公司更好
  不要光看总公司,要着眼于整个行业
  丰田的专职责任制
  依赖心理是最大的敌人
  独立互惠原则
  某印刷公司的实例
  “乞丐”子公司
  子公司不是福利设施
 第十章  外调是创业的开始
  要做中小型企业的“守望者”
  亏损公司的职员会产生异常心理
  缩小均衡原则
  要一鼓作气
  重建是浓缩的体验
  体验悲壮
第三部分  四大实例
 第十一章  本田技研“A计划”揭秘
  熊本计划室的创建
  日本的劳务费属于固定成本
  工厂需要好的运作者
  “梦想”总动员
  A×ד基本要件”
  “最差四种工作”的对策
  工厂中的“异议并行竞争主义”
  降低成本无捷径
  联合企业化和机构改革
  成本固定不变的方法
  评论
 第十二章  本田集团专业化经营的秘诀
  为何让研究所独立
  研究所的经营者共27人
  严格区分目的和手段
  “如果我是客户,就不买这样的车”
  男人的人本主义
  与普通工机部门的独立不同
  输入和输出负责制
  评论
 第十三章  格力高公司的“瘦身术”
  你们是否和掰棒子的猴子一样?
  为何可以实行大精简
  “朴实刚健”和“不屈迈进”
  商品、广告、营业三位一体
  彻底推行高效化的经营活动
  Pocky——推动公司发展的二次动力
  努力开发“独一无二”的生产设备
  评论
 第十四章  东洋建材的血泪史
  血泪斑斑的10年
  在6个人面前进行演说
  只要真诚,就没有限制
  人才移植战略
  后来者居上
  短期内整顿销售网
  坚决进行战略调整
  小鱼吃大鱼
  没有做电视广告,销售额却达到了600亿日元
  商社与制造厂家的理想关系
本套书还有:
《这样的干部辞职吧 二》
《这样的干部辞职吧 一》 <p>《这样的干部辞职吧 三》<br /> 前言<br /> 第一部分 干部的七大罪状<br />  第一章 不要沦为“被养活的”——榨取公司营养罪<br />   “养活人的”与“被养活的”<br />   必须棵棵都是摇钱树<br />   利润由企业内部创造<br />   奋起直追<br />  第二章 严格指导部下——敷衍失职罪<br />   职位上升,能力下降<br />   自上而下的时代<br />   进逆耳之言是干部的职责<br />   为何不说出来?<br />   更新观念<br />   冲破思想牢笼<br />   即使上了年纪也不能放松<br />   锻炼全体部下<br />  第三章 颠覆人事制度的旧观念——执迷高位<br />   员工7000人,干部40人<br />   低增长率和中老龄化人事管理者的温情主义<br />   只要有薪金和劳动价值就可以<br />   职衔不是赠品<br />  第四章 对问题叫停——问题拖延罪<br />   在其位不谋其政<br />   越是拖延越是难以解决<br />   不想看到可怕的问题<br />   懦弱的人是恶人<br />   陷入困境的干部<br />  第五章 要擅打持久战——三分钟热度罪<br />   成本已经降无可降?<br />   坚持就是胜利<br />   看准、着手、坚持<br />   不要为了表现自己做无用功<br />   能否在“长期的艰苦奋斗”中取得胜利<br />  第六章 要重视“小事”——粗枝大叶罪<br />   写错名字之后<br />    一小时内能到达吗?<br />   你把“生意伙伴”放在心上了吗?<br />   “完全生产”的思想<br />    培养一颗关注细节的“心”<br />  第七章 掌握企业经营能力——经营不善罪<br />   “我是技术人员出身”<br />   “经营”和“管理”不同<br />   企业经营能力<br />   企业要员永不退休<br /> 第二部分 掌握企业经营能力的方法——特别适用于外调干部<br />  第八章 外调干部要过四道关积极接受<br />   外调失败谈<br />   并非“养老胜地”<br />   行业不同,要点也不同<br />   打破不同行业间的壁垒<br />   我还不知道这些吗?<br />   能否消除不信任感<br />   外调的话会亏损1亿日元<br />   人事关系迁移是原则<br />   危机企业的战略<br />   要慎重决断<br />   人才匮乏怎么办<br />   自觉投身于第一线<br />   四大壁垒<br />  第九章 子公司要有自己的天地<br />   总公司迟早会衰退<br />   要比总公司更好<br />   不要光看总公司,要着眼于整个行业<br />   丰田的专职责任制<br />   依赖心理是最大的敌人<br />   独立互惠原则<br />   某印刷公司的实例<br />   “乞丐”子公司<br />   子公司不是福利设施<br />  第十章 外调是创业的开始<br />   要做中小型企业的“守望者”<br />   亏损公司的职员会产生异常心理<br />   缩小均衡原则<br />   要一鼓作气<br />   重建是浓缩的体验<br />   体验悲壮<br /> 第三部分 四大实例<br />  第十一章 本田技研“A计划”揭秘<br />   熊本计划室的创建<br />   日本的劳务费属于固定成本<br />   工厂需要好的运作者<br />   “梦想”总动员<br />   A×ד基本要件”<br />   “最差四种工作”的对策<br />   工厂中的“异议并行竞争主义”<br />   降低成本无捷径<br />   联合企业化和机构改革<br />   成本固定不变的方法<br />   评论<br />  第十二章 本田集团专业化经营的秘诀<br />   为何让研究所独立<br />   研究所的经营者共27人<br />   严格区分目的和手段<br />   “如果我是客户,就不买这样的车”<br />   男人的人本主义<br />   与普通工机部门的独立不同<br />   输入和输出负责制<br />   评论<br />  第十三章 格力高公司的“瘦身术”<br />   你们是否和掰棒子的猴子一样?<br />   为何可以实行大精简<br />   “朴实刚健”和“不屈迈进”<br />   商品、广告、营业三位一体<br />   彻底推行高效化的经营活动<br />   Pocky——推动公司发展的二次动力<br />   努力开发“独一无二”的生产设备<br />   评论<br />  第十四章 东洋建材的血泪史<br />   血泪斑斑的10年<br />   在6个人面前进行演说<br />   只要真诚,就没有限制<br />   人才移植战略<br />   后来者居上<br />   短期内整顿销售网<br />   坚决进行战略调整<br />   小鱼吃大鱼<br />   没有做电视广告,销售额却达到了600亿日元<br />   商社与制造厂家的理想关系<br /> 本套书还有:<br /> 《这样的干部辞职吧 二》<br /> 《这样的干部辞职吧 一》</p> 显示部分信息

在线试读部分章节《这样的干部辞职吧 三》
  彻底地削减物流成本有各种各样的方式。在铃鹿制作所内,如果把各种产品的搬运长度加在一起,总长可达2000公里。工厂内部搬运路径的合理化进程迫在眉睫,同时还必须与协作公司联手推进工程集约化,以联合的方式改变内部机制。
以车轮为例,它是由轮带、轮圈、轮框等部件组成的。以前铃鹿制作所在生产车轮时,一般是将这些部件从订购厂家运到公司附近的中转仓库,然后再分别将它们在本田技术研究所的工厂里进行组装。但是在熊本,公司将以前负责生产车轮的柳河精机和本田技术研究所进行了合并,成立了九州柳河精机股份公司,将组装车轮的业务全权交给该公司。此举实现了轮胎和轮圈的生产、存放、装配的一体化作业,并由九州柳河精机统一生产。
据该公司的厂长介绍,此项投资减少了40010的劳动费用,即使今后五年价格不变,也能够实现合理化赢利。而本田技研公司则因为需要支付的部件费用大幅度减少,达到了削减管理成本的目的。
本套书还有:
《这样的干部辞职吧 二》
《这样的干部辞职吧 一》

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