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丰田员工力

作    者:(日)若松义人,(日)近藤哲夫

出 版 社:东方出版社

李晨 译 

出版日期:2011年1月

所属分类: 图书 >> 特价书

定价:¥13.00VIP会员价:¥13.00

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图书描述

内容推荐

  由若松义人、近藤哲夫合著的《丰田员工力》深入浅出的讲述了赋予人力的丰田独特生产方式。丰田的精益生产方式是在以人为核心的基础上,为了实现更新更大的目标,不断发展的方式。而它的十大术语是从发展理念、生产过程等方面,对精益生产做的立体而全面的解释。通过有效发挥人的主观能动性,把人的聪明智慧赋予机器,从去做工作到运用聪明智慧去工作,让没有生命的机器大大提高了生产效率。不是改善完了后就一劳永逸而是天天在改善、天天在实践,不断地提高设备的性能。也只有坚持不懈、持之以恒的实践丰田的生产方式,才会使一个个企业成为经营上的常胜将军,那么企业的明天也会更加美好。
   丰田的精益生产方式是在以人为核心的基础上,为了实现更新更大的目标,不断发展的方式。而它的十大术语是从发展理念、生产过程等方面,对精益生产做的立体而全面的解释。
     《丰田员工力》以实践丰田生产方式为目的,聚焦于最重要的因素——“人”。何谓以人为中心的生产?如何才能发挥出“人的力量=人力”?本书将围绕这个主题进行阐述。  <div class="detailText">  由若松义人、近藤哲夫合著的《丰田员工力》深入浅出的讲述了赋予人力的丰田独特生产方式。丰田的精益生产方式是在以人为核心的基础上,为了实现更新更大的目标,不断发展的方式。而它的十大术语是从发展理念、生产过程等方面,对精益生产做的立体而全面的解释。通过有效发挥人的主观能动性,把人的聪明智慧赋予机器,从去做工作到运用聪明智慧去工作,让没有生命的机器大大提高了生产效率。不是改善完了后就一劳永逸而是天天在改善、天天在实践,不断地提高设备的性能。也只有坚持不懈、持之以恒的实践丰田的生产方式,才会使一个个企业成为经营上的常胜将军,那么企业的明天也会更加美好。<br /> 丰田的精益生产方式是在以人为核心的基础上,为了实现更新更大的目标,不断发展的方式。而它的十大术语是从发展理念、生产过程等方面,对精益生产做的立体而全面的解释。<br /> 《丰田员工力》以实践丰田生产方式为目的,聚焦于最重要的因素——“人”。何谓以人为中心的生产?如何才能发挥出“人的力量=人力”?本书将围绕这个主题进行阐述。 </div>

目录前言——我们为什么要写这本书
序篇 支撑丰田式人力的支点
1 以智慧挑战世界的日本人
2 以日本文化为根基的日本制造
3 模仿就永远无法超越美国
第一章 被奉为典范的丰田经营模式
1 日本创造的世界标准经营模式
2 寻找海外教科书所产生的不确定性
3 一味模仿不能保障生存
4 有人才,才有公司,才有社会
5 从信息时代到智慧时代
第二章 尊重人性的丰田式经营模式
1 丰田式生产方式有违常理?
2 依靠人,不依靠设备
3 对人的体贴是退步的温床前言——我们为什么要写这本书  
序篇  支撑丰田式人力的支点
 1 以智慧挑战世界的日本人
 2 以日本文化为根基的日本制造
 3 模仿就永远无法超越美国
第一章  被奉为典范的丰田经营模式
 1 日本创造的世界标准经营模式
 2 寻找海外教科书所产生的不确定性
 3 一味模仿不能保障生存
 4 有人才,才有公司,才有社会
 5 从信息时代到智慧时代
第二章  尊重人性的丰田式经营模式
 1 丰田式生产方式有违常理?
 2 依靠人,不依靠设备
 3 对人的体贴是退步的温床
 4 标准化作业不是规范手册
 5 “单件生产”的精神
第三章  能实践丰田生产方式的人和不能实践丰田生产方式的人
 1 领导亲为,还是授权
 2 勿要拘泥于方式和方法
 3 思考型的人与实践型的人
 4 新方法与习惯
 5 100%的成功率与60%的成功率
 6 外包与自产
 7 身教与言教
 8 评价与理解
 9 业内的常识——依靠或摆脱
 10 安于现状还是持续改善
第四章  人的智慧是无穷的
 1 生产产品就是生产人才
 2 设置接力区
 3 创意并非出自瞬间灵感
 4 激活植物性神经
 5 没有能力是因为没有“发愁的能力”
第五章  深厚的文化支撑智慧
 1 从“去工作”到“运用智慧去工作”
 2 不要上司说什么,你就做什么,多一样也不想
 3 坐拥知识和获取智慧的区别
 4 创造智慧的环境
 5 花钱买不到一切
第六章  把问题摆到桌面上来
 1 五个为什么
 2 把次品放在大家都看得到的地方
 3 到底是谁的问题?
 4 不是修补而是修理
 5 检查就是反省
第七章  明天一定更美好
 1 过去的经验阻碍了今天的智慧
 2 从过去的成功经验中学到的东西少
 3 昨天的成绩不能代表今天的能力
 4 持续改善
 5 挑战那些被认为不可能的事
第八章  公司内部不需要评论家
 1 与其动脑筋找借口,不如考虑如何去执行
 2 说明白了就要行动
 3 读到的东西基本上没有用
 4 无论是谁,考虑的东西都是一样的
 5 双手沾满油污的技术员才是真正重建日本工业的人
第九章  你是在工作,还是在活动着?
 1 前道工序是上帝,后道工序是客户
 2 最爱摆架子的人,其实做着最无聊的工作
 3 整理和整顿
 4 重要的不是今天生产了多少,而是赚了多少
 5 要制造商品,而不是生产产品
第十章  天天改善、天天实践
 1 应对变化的速度
 2 不回避问题
 3 考虑好了就行动
 4 守住自己的城池
 5 尊重人性的前提是尊重人
 6 远大的抱负和坚持的力量
卷末资料  丰田式人力专业术语集 <p>前言——我们为什么要写这本书 <br />序篇 支撑丰田式人力的支点<br /> 1 以智慧挑战世界的日本人<br /> 2 以日本文化为根基的日本制造<br /> 3 模仿就永远无法超越美国<br />第一章 被奉为典范的丰田经营模式<br /> 1 日本创造的世界标准经营模式<br /> 2 寻找海外教科书所产生的不确定性<br /> 3 一味模仿不能保障生存<br /> 4 有人才,才有公司,才有社会<br /> 5 从信息时代到智慧时代<br />第二章 尊重人性的丰田式经营模式<br /> 1 丰田式生产方式有违常理?<br /> 2 依靠人,不依靠设备<br /> 3 对人的体贴是退步的温床<br /> 4 标准化作业不是规范手册<br /> 5 “单件生产”的精神<br />第三章 能实践丰田生产方式的人和不能实践丰田生产方式的人<br /> 1 领导亲为,还是授权<br /> 2 勿要拘泥于方式和方法<br /> 3 思考型的人与实践型的人<br /> 4 新方法与习惯<br /> 5 100%的成功率与60%的成功率<br /> 6 外包与自产<br /> 7 身教与言教<br /> 8 评价与理解<br /> 9 业内的常识——依靠或摆脱<br /> 10 安于现状还是持续改善<br />第四章 人的智慧是无穷的<br /> 1 生产产品就是生产人才<br /> 2 设置接力区<br /> 3 创意并非出自瞬间灵感<br /> 4 激活植物性神经<br /> 5 没有能力是因为没有“发愁的能力”<br />第五章 深厚的文化支撑智慧<br /> 1 从“去工作”到“运用智慧去工作”<br /> 2 不要上司说什么,你就做什么,多一样也不想<br /> 3 坐拥知识和获取智慧的区别<br /> 4 创造智慧的环境<br /> 5 花钱买不到一切<br />第六章 把问题摆到桌面上来<br /> 1 五个为什么<br /> 2 把次品放在大家都看得到的地方<br /> 3 到底是谁的问题?<br /> 4 不是修补而是修理<br /> 5 检查就是反省<br />第七章 明天一定更美好<br /> 1 过去的经验阻碍了今天的智慧<br /> 2 从过去的成功经验中学到的东西少<br /> 3 昨天的成绩不能代表今天的能力<br /> 4 持续改善<br /> 5 挑战那些被认为不可能的事<br />第八章 公司内部不需要评论家<br /> 1 与其动脑筋找借口,不如考虑如何去执行<br /> 2 说明白了就要行动<br /> 3 读到的东西基本上没有用<br /> 4 无论是谁,考虑的东西都是一样的<br /> 5 双手沾满油污的技术员才是真正重建日本工业的人<br />第九章 你是在工作,还是在活动着?<br /> 1 前道工序是上帝,后道工序是客户<br /> 2 最爱摆架子的人,其实做着最无聊的工作<br /> 3 整理和整顿<br /> 4 重要的不是今天生产了多少,而是赚了多少<br /> 5 要制造商品,而不是生产产品<br />第十章 天天改善、天天实践<br /> 1 应对变化的速度<br /> 2 不回避问题<br /> 3 考虑好了就行动<br /> 4 守住自己的城池<br /> 5 尊重人性的前提是尊重人<br /> 6 远大的抱负和坚持的力量<br />卷末资料 丰田式人力专业术语集</p> 显示部分信息

在线试读部分章节    第三章  能实践丰田生产方式的人和不能实践丰田生产方式的人
   领导亲为,还是授权
   稍候“委托给部下”,被托付了的部下难以承受。
   实践丰田生产方式的困难
   自从离开了丰田,20年来我一直致力于将丰田的生产方式引入其他行业,并予以开展。有的公司完全将丰田生产方式升华为带有自己公司特点的生产方式;有的公司稍有成绩,就放缓了改革的步伐回到了过去;还有的公司对于引进新的生产方式强烈抵制,根本不打算实践。
   有的公司把丰田生产方式当成自己的东西,现在已经成为了响当当的制造企业。与此相对,没有达到预期效果的企业至今仍在寻求变革。怎么会产生这样的变化呢?这与企业规模、所处的行业和地域性都没有任何关系。
   最大的原因,就像前面再三强调的那样:丰田生产方式,不是单一的方式、方法,而是经营系统。如果不从根本上改变看待问题、思考问题的方法,就无法使它实践并扎根下来。企业要摒弃过去卖方市场的逻辑,灵活地应对变化的市场和个性丰富的消费者需求,以买方市场的思想来贯穿始终。仅此一点,对于习惯了一般生产方式的人来说,就需要思想来个180度的大转弯的。
   引进丰田生产方式并使其扎根下来,意识改变不可缺少
   丰田生产方式的最大特征表现在:包括在现场工作的所有员工都要为“如何在维持高质量的同时降低成本”上献计献策。在此基础上,坚持“每天改善,每天实践”。只有意识改变了,制造才能有大的改变,发展才有可能继续下去。这也是引入丰田生产方式会有困难的地方。但反过来说,如果意识改变真能成功的话,就会成为实力强大的制造商了。
   正因为如此,能否成功实践丰田生产方式,取决于经营者的认真程度。成功的公司经营者总是和员工一样站在现场,自己亲自实践,并不断总结经验教训。
   “只是被动地接受从别人那里学来的东西是脆弱的,以自己的力量一个一个去身体力行的话自己才会变强。尝试课本上没有的东西,首先自己要做着试试看。”
   某位经营者曾说过这样的话,
   “如果领导有无论怎么样都要干到底的强烈意志的话,下面的人也没法说放弃,也不会有放弃的想法。”
   领导做好精神准备了吗?
   改变看待问题、思考问题的方式是非常困难的。改变已经形成的思维模式一定也是痛苦的。要将改革进行到底,领导层一定要有坚强的意志。
   然而有的领导一边对丰田生产方式表现出极大的热情,一边在随后的行动上无动于衷。这种类型的人将知识买进来之后,就交给部下了,被任命去做的部下就很为难了。
   如果仅仅是引进丰田生产方式的技巧和方法的话,成功的例子倒也有。顺利的话,成本可以降低10%~20%。大多数人一般到这时候就会想“已经取得了非常好的成果”了,就不思进取了。等察觉的时候已经又回到过去的生产方式了。
   能否执行丰田生产方式,与经营者自身的努力关系密切。领导自身不满足现状,常常抱有危机感,是企业能够持续改善的关键。是领导来做?还是“跟我没关系”,甩给部下?这些都取决于领导的思想觉悟。
   勿要拘泥于方式和方法
   为了达成目标,要彻底考虑现在最重要的是什么。
   正确使用“看板”
   在丰田生产方式中,最著名的是“看板”,如果能得到正确使用,将对抑制生产过剩极为有效。但是,如果搞错了用法,“看板”就会起到适得其反的效果。
   “看板”是为了实现“准时化”的方法,为防止生产过剩、过度搬运而设。目的是为了避免浪费,提高利润。要有效地使用“看板”,需要具备“顺畅的生产线”和“生产平均化”等基础条件。
   有好多公司不具备基础条件,不改变自己公司的制造方法,只是在接受外包加工的产品的时候使用“看板”。他们在削减自己成本方面毫不努力,只对外包企业(丰田生产方式称其为合作企业)提出无理要求而已。例如,流通企业当中,在要求生产厂家运送食品时,稍微晚了点厂家就会被要求降价,甚至被要求退货。请不要这么做,首先要在自己的公司里彻底地消除浪费,这才是大前提。
   请不要舍本逐末
   在日本的企业里,既有不理解“看板”的本来目的,滥用的例子,也有制作块漂亮的“看板”,无论什么都往上写的例子。这是对“看板方式”的误用。
   本来“看板”的数量是应该减少的,但有的企业把挂看板本身当成了目的,所以不知不觉中,应该减少的库存反而增加了。
   有个与笔者关系密切的食品制造厂,由于不能实现生产平均化,便不使用“看板”,只是遵守了后工序退回的基本方法。
   听到这件事的大野耐一表示了理解,“看板只是一种方法,现在的做法就很好。”事实上,既有不使用“看板”的情况,也有用“生产指示书”代替“看板”的情况。
   在对丰田生产方式表现出兴趣的企业中,有些企业无法理解丰田生产方式的目的,只引进了“看板”、“指示灯”等手段。天下之事,“混淆了目的和手段的话”将是非常危险的。
   达到目的的方式、方法有很多种
   在自动化和IT化上,也存在同样的问题。
   有很多人错误地认为引进高昂的自动化设备,让员工拥有个人电脑,就成为名副其实的优秀企业。那样做真的能够降低成本吗?真的能提高竞争力了吗?恐怕不是。
   被“IT时代”这个词操纵,照电脑制造厂所说的,企业给公司职员都配上了个人电脑。但是因为本来目的并不明确,结果反而提高了成本。自动设备也是一样,买进高价的机器,如果能节省人力就自不用说,而实际上是本末倒置。有的企业认为,人只要在旁边按按钮,工作就会变轻松。也有因为总说好不容易买来的设备不用就亏了,于是让设备满负荷运转,结果只是徒自增加库存。
   思考要做什么的时候,一定要搞清楚“目的是什么”,“思考的方法是什么”。为了这个目的,可以采取的方式和方法非常多。不要把方法和目的搞混了,必须经常选用最好的方式和方法。企业忘记了“培育人”,只引进一部分技巧、方法,又产生实践了“丰田生产方式”的错觉的话,那么就不会成为真正的实践者。
   思考型的人与实践型的人
   谁都会思考。只有向前再多迈一步的人才会柳暗花明。
   不要顾忌重重
   “光想不做将一事无成。”能否实践丰田生产方式,这点非常重要。
   在经济快速成长期已成为过去的今天,如果去探求理想的生产方式是什么的话,当然是在看待问题、思考问题上和一般的生产方式存在着很大的差异的丰田生产方式。因为这个缘故,大多数人在实施之前就想,“无法实现那么理想的方式”,于是打退堂鼓了。或者,始终抱着对知识很感兴趣,但是一说自己实践就没兴趣的态度。
   实践丰田生产方式成功的人可不只是感兴趣,而是重在实践。笔者常说:“先不要顾虑重重。”如果总想着,“能不能成呢?如果失败了怎么办呢?”就永远无法开始,无法前进。
   实践之后才能发现问题并找到解决问题的对策
   比如,有的时候在实验室里很顺利,但是在实践中却不顺利。相反,在很多情况下,实验室里并不顺利,但是机缘巧合,现场却进行得很顺利。只是在脑子里想,是绝对不会推动事情的发展的。还是要在现场试,一试就能看到效果了。
   对现场不感兴趣的管理人员和领导,无论拥有多么丰富的知识,都是不能实践丰田生产方式的。仅仅引进丰田生产方式的技巧和方法,现场也能勉强使用,但绝不会长久。
   为了使丰田生产方式扎根,就要求管理人员和员工在引进技巧、方法的同时,在现场用智慧工作。引进之初,无论是设备、工具,还是作业方法都会不断出现问题。也会发生那种连东西都不知道往哪儿放的问题,更不用说能看出解决问题的方法了。不实际做,看不出“哪里有问题”,也不可能知道怎样做才能改善。
   只会批评,没有实践能力的人是不能实践丰田生产方式的。企业只有拥有实践能力的人才有可能把改善进行下去。
   ……

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