您的位置: 首页 > 制慧书架 > 为什么是三星? 我的购物车 | 我的订单

为什么是三星?

作    者:(韩)高承禧 金圣寿 金新 金荣来 薛凤植 李建憙

出 版 社:中信出版社

潘晓君 解兰兰  译

出版日期:2013年4月

所属分类: 图书

定价:¥34.00VIP会员价:¥33.00

我要购买:

顾客评分:共有评论0条查看评论摘要

图书描述

编辑推荐编辑

《为什么是三星?》[1] 全面解读全球顶级企业三星的成长史
  韩国六位知名管理学家共同揭秘三星如何化危机为机遇
  中国企业学习三星的最权威读本!

3内容简介编辑

1938年,三星商会诞生于一间简陋的商铺。它见证了近代韩国的风云变幻,几经浮沉。李秉哲、李健熙两代领导者将三星从低质低价产品的大规模生产商,改造成为亚洲最有价值的科技企业。如今,三星已经成为了韩国乃至亚洲企业的一面旗帜,跻身全球顶级企业之列。
  《为什么是三星?》囊括了三星近年来被热议的所有核心话题:
  李健熙及其企业家精神
  三星经营结构和企业重组
  以人为本的三星“人才战略”
  全球性战略和创新经营
  革新技术,引领市场
  三星的7S企业文化
  可持续经营及社会责任
  三星的未来战略
  本书总结了三星的管理法则:
  数字化战略:先见、先手、先制、先占
  二次创业:自律经营、重视技术、尊重人格
  领导方式:知、行、用、训、评
  质量管理:出现三次劣质产品就得辞职
  时间管理:朝七晚四工作制
  知行33训:在100名员工中找出1名扯后腿的员工
  创新革命:除了妻儿,一切都要变
  产品价值:1.5流的三星要打造世界一流产品
  三星4C人才:具备同理心、想象力、辩论能力、奉献精神的人
  7S企业文化:共享价值观、领导方式、员工、组织结构、经营战略、技术管理、经营系统
  《为什么是三星?》阐述了三星两代领导者的经营哲学。

4作者简介编辑

高承禧教授,韩国檀国大学商经学院经营专业名誉教授。

金圣寿教授,韩国庆熙大学商学院名誉教授。

金新教授,韩国庆熙大学商学院教授。

金荣来教授,韩国忠北大学商学院名誉教授。

薛凤植教授,韩国中央大学商经学院名誉教授。

李建憙教授,韩国梨花女子大学商学院名誉教授。

5媒体评论编辑

“变革与创新并不意味着只要新颖就有商业价值。只有当新的技术符合市场需求时,对企业才有意义。
  ——李秉哲 三星创始人

“新产业、新产品、新技术决定着我们的未来,而人才和技术、社会的信赖和关爱则决定着企业的竞争力。”
  ——李健熙 三星现任会长

“三星成功原因是把人放在第一位。”
  ——海尔集团董事局主席兼首席执行官 张瑞敏

“三星将是中国电子制造业效仿的榜样。与索尼不同,三星有效仿的现实路径可寻。三星的路,也必将是中国同类企业未来5年要面对和必须要走的路。”
  ——TCL集团总裁兼董事长 李东生

没有革命性的新产品,但三星的产业组合及商业模型使它能把别人的技术引为自身的创新推动力。
  ——谢德荪 斯坦福大学教授

6目录编辑


  第一章
  从李秉喆到李健熙
  三星的创立
  李秉喆与三星集团
  实业报国的历程
  李秉喆的经营理念
  李秉喆与三星半导体
  李秉喆的经营遗训
  李健熙时代的序幕
  从李秉喆到李健熙
  第二章
  李健熙的传奇人生
  少年时期留学日本
  与摔跤结缘
  青年时期再度赴日
  在美国,情迷汽车
  攻读经营学
  继承人的选定与李秉喆的担忧
  就任三星会长
  三星新经营的漫漫长路
  李健熙时代与三星宪法
  改革难于革命
  33条革新铁律
  第三章
  李健熙:做全球的创新家
  企业家精神及其内涵
  观念决定行动
  企业家精神与挑战
  8英寸晶片的批量生产
  进军闪存领域
  促进LCD产业的发展
  产业多元化的发展道路
  三星汽车产业的挑战与失败
  “除了妻儿,一切都要变”
  效率经营与企业家精神
  设计革新是产品革新的生命
  企业家精神的形成
  第四章
  经营结构和企业重组
  经营构造的分析
  业务结构的革新
  经营革新的四大领域
  财务结构的革新
  海外产业的重组
  数字电子公司经营体制的构建
  新动力战略及其对策
  征服世界的LCD产业
  复合产品的高端化
  第五章
  “以人为本”的三星人才战略
  挖掘人才
  三星的人才管理
  索尼、通用电气、三星的人才大战
  借鉴杰克·韦尔奇的人才管理法
  人才经营是创新经营的核心
  挖掘T字型人才
  三星的MBA制度
  三星的“士官学校”:人才开发院
  三星的技术精英制度
  三星创新设计实验室
  三星的一大助力——女性人才
  赏罚分明的考核体系
  三星需要什么样的人才
  第六章
  全球性战略和创新经营
  三星的国际化战略
  人才管理本土化
  全力发展核心业务
  打造全方位人才
  2020年“新树种”开发战略
  第七章
  革新技术,引领市场
  技术积累是资本形成的保证
  人才第一与技术积累
  “魔法石”与三星制造
  在金融危机中创造奇迹的三星半导体
  建立研发基地
  研发与系统经营
  1.5流的三星打造世界一流产品
  高附加值指向型的技术经营
  技术革新源于市场需求
  市场是开拓出来的
  争分夺秒
  纳米技术和“机器人之梦”
  第八章
  三星的7S企业文化
  就是要“以质取胜”
  全球化时代的新经营模式
  7S企业文化
  三星的社会公益活动
  三星的企业文化和价值
  第九章
  可持续经营及社会责任
  大规模经济及可持续经营
  可持续的新经营模式:幸福最大化
  能看见的三星,看不见的李健熙
  三星投资者
  三星没有工会?
  合作与双赢
  三星是高品质的代名词
  伦理经营是永续发展的基础
  绿色经营宣言
  绿色经营的市场战略
  伦理的瓶颈
  第十章
  三星的未来
  三星新经营模式仍将持续
  从实业报国向共享经营扩展
  全球化时代的企业转型问题
  韩国的发展路线应有所转变
  充满竞争的市场及新模式
  知识全球化时代的新标准
  透明社会及新模式
  福利型社会的新模式
  绿色经营及新模式
  三星100年挑战
  未来“新树种”事业的开拓
  自主核心技术的开发
  无工会经营文化的可持续性
  做善良的企业公民
  从优秀企业到受人尊敬的企业
  李健熙的新宗旨258目录
  序IX
  第一章
  从李秉喆到李健熙
  三星的创立
  李秉喆与三星集团
  实业报国的历程
  李秉喆的经营理念
  李秉喆与三星半导体
  李秉喆的经营遗训
  李健熙时代的序幕
  从李秉喆到李健熙
  第二章
  李健熙的传奇人生
  少年时期留学日本
  与摔跤结缘
  青年时期再度赴日
  在美国,情迷汽车
  攻读经营学
  继承人的选定与李秉喆的担忧
  就任三星会长
  三星新经营的漫漫长路
  李健熙时代与三星宪法
  改革难于革命
  33条革新铁律
  第三章
  李健熙:做全球的创新家
  企业家精神及其内涵
  观念决定行动
  企业家精神与挑战
  8英寸晶片的批量生产
  进军闪存领域
  促进LCD产业的发展
  产业多元化的发展道路
  三星汽车产业的挑战与失败
  “除了妻儿,一切都要变”
  效率经营与企业家精神
  设计革新是产品革新的生命
  企业家精神的形成
  第四章
  经营结构和企业重组
  经营构造的分析
  业务结构的革新
  经营革新的四大领域
  财务结构的革新
  海外产业的重组
  数字电子公司经营体制的构建
  新动力战略及其对策
  征服世界的LCD产业
  复合产品的高端化
  第五章
  “以人为本”的三星人才战略
  挖掘人才
  三星的人才管理
  索尼、通用电气、三星的人才大战
  借鉴杰克·韦尔奇的人才管理法
  人才经营是创新经营的核心
  挖掘T字型人才
  三星的MBA制度
  三星的“士官学校”:人才开发院
  三星的技术精英制度
  三星创新设计实验室
  三星的一大助力——女性人才
  赏罚分明的考核体系
  三星需要什么样的人才
  第六章
  全球性战略和创新经营
  三星的国际化战略
  人才管理本土化
  全力发展核心业务
  打造全方位人才
  2020年“新树种”开发战略
  第七章
  革新技术,引领市场
  技术积累是资本形成的保证
  人才第一与技术积累
  “魔法石”与三星制造
  在金融危机中创造奇迹的三星半导体
  建立研发基地
  研发与系统经营
  1.5流的三星打造世界一流产品
  高附加值指向型的技术经营
  技术革新源于市场需求
  市场是开拓出来的
  争分夺秒
  纳米技术和“机器人之梦”
  第八章
  三星的7S企业文化
  就是要“以质取胜”
  全球化时代的新经营模式
  7S企业文化
  三星的社会公益活动
  三星的企业文化和价值
  第九章
  可持续经营及社会责任
  大规模经济及可持续经营
  可持续的新经营模式:幸福最大化
  能看见的三星,看不见的李健熙
  三星投资者
  三星没有工会?
  合作与双赢
  三星是高品质的代名词
  伦理经营是永续发展的基础
  绿色经营宣言
  绿色经营的市场战略
  伦理的瓶颈
  第十章
  三星的未来
  三星新经营模式仍将持续
  从实业报国向共享经营扩展
  全球化时代的企业转型问题
  韩国的发展路线应有所转变
  充满竞争的市场及新模式
  知识全球化时代的新标准
  透明社会及新模式
  福利型社会的新模式
  绿色经营及新模式
  三星100年挑战
  未来“新树种”事业的开拓
  自主核心技术的开发
  无工会经营文化的可持续性
  做善良的企业公民
  从优秀企业到受人尊敬的企业
  李健熙的新宗旨

7精彩书摘编辑

李健熙在就任三星会长后,对父亲李秉的“top-down”(即上头指示,下头做事)的经营方式进行了大幅度整改,并引入了二次创业的革新经营模式。为此,他首先找出了三星存在的问题。他认识到,管理部门的失职是问题产生的主要原因。因此,李健熙最先从秘书室入手,找出问题,并对秘书室进行了重组。他发现,管理部门的权限过多,给一线生产部门的运作带来了极大困难。在此,有必要举个反映二次创业时期三星所存在问题的事例。
  三星在日企业法人兼技术顾问根据三星集团所存在的问题,向李健熙会长提出了报告,引起了很大的反响:
  “三星电子存在着严重弊端:浪费、没有计划、不能精益求精,甚至连微观和宏观概念都区分不清楚。”
  该报告所指出的问题,第一,是三星的技术开发水平;第二,是经营者的态度;第三,是员工的工作态度,即员工工作态度不端正。其他问题还有:单纯地学习日本企业的技术;电子技术的开发水平低下、推广速度缓慢,难以发展成为全球性的企业;技术研究所的发展仍处于初级阶段,无法发挥应有的作用。看到这份报告后,李健熙会长感到无比震惊。
  此外,三星电子设计中心的产业设计顾问福田指出了他在工作中发现的问题,并提交了多份报告书,但都被部长压下。这一次,他带着破釜沉舟的决心,将三星电子存在的问题一一列在报告书中,直接提交给了李健熙会长。李健熙在飞往法兰克福的飞机上无意中读到了这份报告。
  “现在是一个注重设计的时代,然而三星员工却淡然置之,只顾追赶潮流,而且对工业设计和产品设计都分不清楚,在没有产品计划书的情况下就展开生产。三星就是这样的一家公司。”
  看完这些,李健熙被激怒了,一股无名怒火直冲上来。他这才意识到原来平时秘书室长、本部长、社长向自己报告时说的都不是事实,自己并不知道三星运营的实际情况。为此,他感到无比的愤怒。
  后来,他要求日本技术顾问们将在三星工作期间发现的问题以及感受写成报告,并提交给他。他得到的信息如下:
  1. 员工自身都很优秀,但是在研究方面没有什么成就。
  2. 三星人有着“第一”的自满心理,没有创新精神。
  3. 韩国企业不懂得未雨绸缪,问题发生之后才想到用钱去挽救。
  4. 三星的管理者们都是急性子,只注重结果。
  5. 即便是生活在日本这个富裕国家的劳动者们,也会为了生计辛勤地工作,研究者们也经常工作到深夜,而三星就不会如此。
  6. 庆幸的是韩国有年轻的力量,充分挖掘他们的潜能正是经营者的责任。
  把日本技术顾问指出的问题进行整理后,李健熙要求科长级以上的管理人员通读这份报告。
  事实上李健熙在1988年就宣布了要进行二次创业,但是还有许多根本性问题亟待解决。1991年,李健熙结束美国的访问后,又顺道访问了日本的松下公司。他在那里买了一台新款的松下磁带VCR,将它拆开来分析后发现,这台VCR的画质、鲜明度、屏幕分辨率、启动时间等各方面都比三星的优秀。更令人吃惊的是,这款VCR不仅性能卓越,零件的数量也比三星的少30%。李健熙立刻叫来集团秘书室长李洙彬,问他韩日间的技术差距为何如此之大,今后如果市场开放,该如何应对索尼、松下产品的冲击,但是秘书室也拿不出行之有效的对策。
  为了解自己几年来下达的指示是否得到执行,李健熙对此展开了调查。结果发现下达的指示达284项,其中得到执行的只有一小部分。
  看到三星的弊病,李健熙扼腕长叹。20世纪80年代后半期,社会因电脑的迅速普及而产生了划时代的变化,但韩国的企业文化仍停留在执行top-down方式的“明治时代”,即集权体制时代。企业经营就好像一场足球比赛,选手和教练需要上下一心才能取胜,而在韩国企业,只有教练一人在奔跑,这就是当时三星所存在的问题。
  李健熙在就任三星会长后,对父亲李秉的“top-down”(即上头指示,下头做事)的经营方式进行了大幅度整改,并引入了二次创业的革新经营模式。为此,他首先找出了三星存在的问题。他认识到,管理部门的失职是问题产生的主要原因。因此,李健熙最先从秘书室入手,找出问题,并对秘书室进行了重组。他发现,管理部门的权限过多,给一线生产部门的运作带来了极大困难。在此,有必要举个反映二次创业时期三星所存在问题的事例。
  三星在日企业法人兼技术顾问根据三星集团所存在的问题,向李健熙会长提出了报告,引起了很大的反响:
  “三星电子存在着严重弊端:浪费、没有计划、不能精益求精,甚至连微观和宏观概念都区分不清楚。”
  该报告所指出的问题,第一,是三星的技术开发水平;第二,是经营者的态度;第三,是员工的工作态度,即员工工作态度不端正。其他问题还有:单纯地学习日本企业的技术;电子技术的开发水平低下、推广速度缓慢,难以发展成为全球性的企业;技术研究所的发展仍处于初级阶段,无法发挥应有的作用。看到这份报告后,李健熙会长感到无比震惊。
  此外,三星电子设计中心的产业设计顾问福田指出了他在工作中发现的问题,并提交了多份报告书,但都被部长压下。这一次,他带着破釜沉舟的决心,将三星电子存在的问题一一列在报告书中,直接提交给了李健熙会长。李健熙在飞往法兰克福的飞机上无意中读到了这份报告。
  “现在是一个注重设计的时代,然而三星员工却淡然置之,只顾追赶潮流,而且对工业设计和产品设计都分不清楚,在没有产品计划书的情况下就展开生产。三星就是这样的一家公司。”
  看完这些,李健熙被激怒了,一股无名怒火直冲上来。他这才意识到原来平时秘书室长、本部长、社长向自己报告时说的都不是事实,自己并不知道三星运营的实际情况。为此,他感到无比的愤怒。
  后来,他要求日本技术顾问们将在三星工作期间发现的问题以及感受写成报告,并提交给他。他得到的信息如下:
  1. 员工自身都很优秀,但是在研究方面没有什么成就。
  2. 三星人有着“第一”的自满心理,没有创新精神。
  3. 韩国企业不懂得未雨绸缪,问题发生之后才想到用钱去挽救。
  4. 三星的管理者们都是急性子,只注重结果。
  5. 即便是生活在日本这个富裕国家的劳动者们,也会为了生计辛勤地工作,研究者们也经常工作到深夜,而三星就不会如此。
  6. 庆幸的是韩国有年轻的力量,充分挖掘他们的潜能正是经营者的责任。
  把日本技术顾问指出的问题进行整理后,李健熙要求科长级以上的管理人员通读这份报告。
  事实上李健熙在1988年就宣布了要进行二次创业,但是还有许多根本性问题亟待解决。1991年,李健熙结束美国的访问后,又顺道访问了日本的松下公司。他在那里买了一台新款的松下磁带VCR,将它拆开来分析后发现,这台VCR的画质、鲜明度、屏幕分辨率、启动时间等各方面都比三星的优秀。更令人吃惊的是,这款VCR不仅性能卓越,零件的数量也比三星的少30%。李健熙立刻叫来集团秘书室长李洙彬,问他韩日间的技术差距为何如此之大,今后如果市场开放,该如何应对索尼、松下产品的冲击,但是秘书室也拿不出行之有效的对策。
  为了解自己几年来下达的指示是否得到执行,李健熙对此展开了调查。结果发现下达的指示达284项,其中得到执行的只有一小部分。
  看到三星的弊病,李健熙扼腕长叹。20世纪80年代后半期,社会因电脑的迅速普及而产生了划时代的变化,但韩国的企业文化仍停留在执行top-down方式的“明治时代”,即集权体制时代。企业经营就好像一场足球比赛,选手和教练需要上下一心才能取胜,而在韩国企业,只有教练一人在奔跑,这就是当时三星所存在的问题。

评论区

您还未登录,无法发表评论,请先登录注册